Julio Marco Barroso - Viaja conmigo a Ítaca

Tras la crisis que hemos vivido, ya nada volverá a ser igual. El estilo de liderazgo tendrá que ser más abierto, cercano y colaborativo. Habrá revisiones culturales en las compañías. Ya no vale lo del «es que aquí siempre se ha hecho así». Con la globalización, las fronteras serán cada vez más líquidas y la comunicación y las redes sociales serán clave. Tendremos que dejar de buscar trabajo fijo. Los sueldos serán variables. Se trabajará por proyecto. Tendremos que aprender a vivir en la incertidumbre.

Todo esto supone tener que «cambiar el chip»... Tenemos que sustituir el miedo por la confianza para afrontar esos cambios.

Cuanto más conservador seas, más miedo tendrás porque el miedo está asociado a la necesidad de control y a la inseguridad, a ver el cambio como amenaza.

Víctor Frankl decía que cuando ya no somos capaces de cambiar una situación, nos encontramos ante el desafío de cambiarnos a nosotros mismos. Lo que corroboraba Gandhi cuando decía: «Tú debes ser el cambio, que quieres ver en el mundo», es decir, que ¡¡¡todo empieza por ti!!

Primero tienes que tomar conciencia real de quién eres para luego poder cambiar.

Aunque tampoco sirve el cambio por el cambio. Antes de cambiar y, para estar seguro de la necesidad de hacerlo, hazte las siguientes preguntas:

¿Es meditado o improvisado?

¿Es una necesidad o es un capricho?

¿Es un deseo o es un deber? Es decir, ¿lo hago porque quiero o porque debo?

¿Proviene de ti o de otros?

¿Te acerca a tu ideal o te aleja de él?

¿Es urgente o es importante?

Y ahora, después de haber reflexionado, si no te gusta donde estás, muévete, no eres un árbol. Necesitas actuar para ser grande.

Atrévete a cambiar; si lo haces y no te sale bien, te quedará la experiencia. Si no lo haces, solo te quedará el remordimiento.

No persigas lo seguro, persigue lo que amas.

Pero empieza ya; cuando la oportunidad te llegue, a lo mejor es demasiado tarde para empezar a prepararte. El mejor momento para empezar siempre es ahora.

(La única persona que no he conseguido cambiar en mi vida ha sido a mi madre, que me dice que yo, con mis tonterías esas del «cofiching» que hago, cómo pretendo que cambie con 80 años. Pero es que una madre es una madre…) ¿A que me entiendes?

XiI. Las empresas de alto rendimiento. Las 3 Cs

Figura 2. Modelo de las 3 Cs.

Muchas escuelas de management americanas utilizan el modelo de las 3 Cs para definir las características y los requisitos que deben cumplir las empresas de alto rendimiento. Vamos a analizar los tres vectores que vemos en el gráfico de arriba:

1 La C de la parte superior, es lo que denominamos «Conceptos», como la visión, la misión, el plan de negocio, los productos...

2 La segunda C, la de la parte inferior a la izquierda, es lo que denominamos «Capacidades» o «Competencias» profesionales o técnicas del equipo humano

3 Y, por último, tenemos la tercera C, la del «Comportamiento», sin la cual, por muy buenas y desarrolladas que estén las dos anteriores, la empresa no funcionará. Esta C es la que trabaja el coaching

¿De qué nos vale tener productos muy buenos, una visión clara y definida y personal técnicamente muy preparado, si luego nos fallan los siguientes conceptos que son los que integran la tercera C?

Compromiso

Confianza

Colaboración

Comunicación eficaz

Control emocional

Cerebro: desarrollo y control

Coordinación

Corazón: pasión por el trabajo que haces

Conocimiento interior (auto-conocimiento)

Visión Compartida

¿De qué te vale tener gente muy bien preparada, si no están comprometidos con la empresa, si no colaboran, si no hay confianza, si existe una mala comunicación, si no se saben relacionar ni controlar sus emociones?

La C de las «Capacidades» es la de la información pero la C del coaching es la de la sabiduría pues aquí hablamos de cambios de actitud y de comportamientos y eso, como veremos a lo largo del libro, es lo más difícil de conseguir. (Has visto que he dicho: difícil de conseguir, no imposible, ya que los comportamientos y las actitudes no son inmutables).

XIII. Del conocimiento a la sabiduria

Pueden parecer palabras similares, pero no lo son en absoluto.

Hay gente que tiene mucha información pero que no sabe nada.

¿Por qué digo esto? Porque el conocimiento es saber lo que hay que hacer, es saberse la teoría… pero la sabiduría es hacerlo.

En realidad, la sabiduría es el uso correcto del conocimiento. Es saber utilizarlo. Por ejemplo, el tabaco. Tenemos información y conocimiento de que es perjudicial para la salud, pero nos falta la sabiduría para dejar de fumar.

La sabiduría no viene del exterior, sino que proviene del interior.

Por eso dicen que los niños son sabios pero que van cambiando sabiduría por conocimiento.

Hemos alumbrado una sociedad basada totalmente en la información y el conocimiento, pero eso es muy peligroso si no se saben utilizar bien, porque mientras que la sabiduría siempre es buena, el conocimiento puede ser beneficioso o maligno.

Te voy a contar una historia con la que lo verás más claro:

Dos discípulos van a su maestro con la siguiente pregunta:

–Querido maestro, ¿qué diferencia el conocimiento de la sabiduría?

–Mañana cada uno deberá meter veinte alubias en cada uno de sus zapatos y luego subir a lo más alto del monte que hay junto a la aldea –contestó él.

Al día siguiente empezaron a subir y, a medio camino, el que se quejaba constantemente y andaba súper dolorido, preguntó al otro:

–¿Cómo has conseguido llevar la tarea que nos encomendó el maestro con alegría, mientras que para mí ha sido una tortura?

–Mi honorable compañero, anoche cocí las veinte alubias antes de meterlas en los zapatos.

La sabiduría es saber qué hacer con la información que posees.

XIv. Las relaciones personales

La vida y tu éxito van de cómo te relacionas.

Si hay algo que me ha quedado claro después de muchos años formando y haciendo coaching a ejecutivos, es que la vida no va de saber, sino de ser, de cómo te relacionas. De acuerdo que hay que formarse todo lo posible pero te garantizo que eso no es suficiente.

Por mucho talento que tengas, si no sabes comunicar, si no transmites energía y positivismo, si te falta autoconfianza, si no te sabes relacionar con los demás en un mundo tan competitivo, lo tienes crudo.

Las empresas son organizaciones donde la gente se pasa el día relacionándose, tanto a nivel externo (con clientes, proveedores, prensa, administración pública…) como interno (entre departamentos). Relaciones que Jan Carlson, el que fue presidente de la SAS, las líneas aéreas escandinavas, denominaba «momentos de la verdad» y respecto a los cuales decía que había que entrenar a la gente para que tuviera éxito. Un «momento de la verdad» se produce cada vez que una persona de la empresa se relaciona, tiene un contacto personal, tanto a nivel externo como interno, y en el cual puede fracasar o tener éxito.

¿Has pensado cómo son tus momentos de la verdad con los demás? ¿Estás entrenado para ellos?

Y, ¿por qué son tan importantes las relaciones personales? Pues lo son porque:

Somos lo que somos a partir de las relaciones que establecemos con los demás.

Y porque somos animales sociales.

Desde que nacemos, somos los seres más desvalidos de la creación. Necesitamos a nuestros padres para sobrevivir y desarrollarnos… y estamos con ellos hasta los treinta y cinco (porque no nos echan de casa ni con agua hirviendo); incluso volvemos con cincuenta…