Ofelia Brown - Sin comunicación no hay liderazgo

 Documentos como memorandos, actas, informes, proyectos y manuales. Estos documentos son canales escritos, preparados con finalidades específicas, que no requieren un intercambio de información inmediato. En otras palabras, el proceso de comunicación del que forman parte puede durar horas, días, semanas y hasta meses. Se generan por la necesidad de transmitir información y dejan un registro como prueba. Es recomendable tener cuidado de prepararlos en forma muy prolija; se debe asegurar que el contenido del mensaje y su presentación contribuyen a la gestión y la toma de decisiones acertadas.

Desde el punto de vista comunicativo, el primer objetivo de un emisor es que el receptor entienda su mensaje, es decir, que lo decodifique e interprete correctamente. La intención del emisor es colocar en la mente del receptor una idea lo más similar posible a la suya. La decodificación es el subproceso que realiza el receptor en su mente para extraer el mensaje del código. Si el receptor comprende bien el código, podrá extraer el mensaje del ruido o del documento, pero si no lo conoce, podrá haber escuchado los ruidos, pero no los podrá decodificar. Es algo similar a lo que ocurre cuando escuchamos hablar a un extranjero en un idioma que desconocemos. Escuchamos los ruidos, pero no nos dicen nada. Si Eduardo logra encodificar correctamente su mensaje, habrá mayores posibilidades de que Marieta lo decodifique acertadamente.

Una vez que el receptor decodifica, debe realizar un subproceso muy relacionado que es la interpretación. En nuestra opinión, decodificar e interpretar no son lo mismo. La interpretación de un mensaje implica procesarlo relacionándolo con información previa, patrones mentales, pensamientos o ideas, actitudes, emociones, creencias, motivaciones y objetivos propios.

Puede darse el caso de que dos receptores escuchen el mismo mensaje, lo decodifiquen correctamente, pero lo interpreten de manera diferente. Por ejemplo, cuando dos trabajadores reciben la misma instrucción: «Necesito que distribuyas este documento a todo el equipo», uno puede ir de inmediato a escanearlo y distribuirlo, mientras que el otro puede optar por hacerlo al día siguiente cuando tenga tiempo, porque dedujo que no era urgente; uno puede distribuirlo con un mensaje explicativo, el otro simplemente enviarlo sin explicación alguna.

El efecto de la interpretación adecuada por parte del receptor depende de factores concretos y objetivos, como la estructura jerárquica, las políticas de la empresa, la infraestructura tecnológica, pero también de factores subjetivos difíciles de predecir. Entre los factores subjetivos se encuentran a) el grado de familiaridad y aceptación entre el jefe y el subordinado, b) la confianza del subordinado en el jefe, c) el nivel de conocimiento de los antecedentes y el contexto, y d) las motivaciones o intereses propios de cada interlocutor.

Como se puede apreciar, la interpretación del mensaje por parte del receptor puede ser muy diversa y prácticamente impredecible. La única forma de conocer qué entendió el receptor es verificando. El subproceso de verificación que realizan el emisor y el receptor se conoce como retroalimentación o feedback, porque la respuesta obtenida u observada sirve para medir cuánto nos han comprendido, qué tan eficientes hemos sido al momento de comunicar. Equivale a retroalimentar el proceso con información que ayude a mejorarlo, porque podremos reforzar, ampliar la información, resaltar lo importante, ayudar a aclarar para elevar la comprensión por parte del receptor de nuestro mensaje. El emisor puede, entonces, medir su nivel de éxito en la comunicación, gracias a su deseo de retroalimentar. Cuando se produce el cambio de roles (el emisor se convierte en receptor y viceversa), el nuevo emisor también podrá hacer feedback.

De acuerdo con ello, debemos tener el hábito de hacer feedback permanentemente, siempre. Observar la reacción del receptor nos permite medir la fidelidad de nuestra transmisión: su mirada, sus gestos del rostro, su actitud y sus respuestas verbales, por supuesto. También es buena técnica realizar algún comentario o pregunta para conocer qué hay en la mente de la contraparte en lo referente al tema.

Una pregunta genérica como «¿me entendiste?» no resulta suficiente. Generalmente, la gente responde que sí entendió, pues responder que no podría expresar o que ellos no son suficientemente aptos para entender o que el emisor no se supo dejar entender; en ambos casos, la expresión tiene un cariz negativo. Si el receptor dice «sí entendí», el emisor no sabría realmente qué entendió. El receptor puede haber escuchado sus palabras, pero haber interpretado algo distinto a lo que el emisor esperaba. Por consiguiente, la retroalimentación eficiente utiliza preguntas abiertas como ¿qué opinas al respecto?, ¿cómo se podría aplicar?, ¿crees que es posible hacerlo de este modo? Las respuestas ampliadas facilitan que se completen o aclaren aquellas partes del mensaje que pudieran haber quedado ambiguas o débiles.

Durante la conversación, los interlocutores pasan del rol de emisor al de receptor, y, por ello, se dice que la comunicación es un proceso de doble vía. Debemos dar a nuestro interlocutor la posibilidad de expresar su mensaje a fin de poder intercambiar y construir un lugar común. Es una comunión de mentes, una burbuja dentro de la cual estamos uniendo nuestros pensamientos para generar algo nuevo. La comunicación es el puente que une mentes y corazones.

Volviendo al caso de Eduardo, él desea justamente construir un lugar común respecto a la idea del nuevo producto con Marieta, que ella comprenda su idea bastante bien, que valore los beneficios y sopese los costos o riesgos como él lo ha hecho. Eso no es fácil: ¿cómo debe realizar el proceso de comunicación con Marieta para lograr el objetivo de validar su idea y lograr una aliada? Considerando que Eduardo desea consultar la opinión de una colega cuyo rol en el éxito de la idea a futuro en caso de implementarse es fundamental, sería recomendable que sostenga una conversación cara a cara, en un contexto adecuado (por ejemplo, una sala de juntas), con tiempo y sin interrupciones. Eduardo lograría mayor efectividad comunicativa al poder expresar directamente a Marieta su mensaje. Al comunicarse cara a cara, podrá verificar en el momento qué tan efectivo ha sido al transmitir su idea, reforzar o replantear. Podrá recoger de inmediato la opinión de Marieta, qué es lo que ella piensa y por qué, cuáles son las condiciones que tendrían que cumplirse para que la idea sea exitosa, cuál es el nivel de aceptación y de futuro compromiso. Estos aspectos son vitales para el beneficio de la empresa.

Esta información importante para Eduardo no podría ser obtenida con la misma exactitud si la comunicación se realizara por correo electrónico, debido a que el lenguaje escrito no es capaz de transmitir con la misma efectividad y es diferido (posiblemente tendrían que intercambiarse varios mensajes durante varios días para lograr llegar al mismo nivel de comprensión mutua).

Además, la intención no solo es validar la idea desde la perspectiva racional, sino también «venderla», convencer o motivar a Marieta, porque su rol será importante en el caso de que se llegue a implementar. Estamos hablando de elementos motivacionales, emocionales; estos son más fáciles de transmitir en conversaciones cara a cara que por teléfono o por correo electrónico. Estos aspectos que parecen obvios son frecuentemente descuidados, lo cual afecta negativamente la efectividad de la comunicación y repercute en las probabilidades de alcanzar los objetivos.