Melina Cao - Menos respeto que soy tu jefe

Creía que, en un futuro mucho más cercano del que resultó ser, la gente ya no iba a querer escuchar a un periodista. ¿Para qué? Si ya podían encontrar el contacto directo con la fuente, siguiéndolo en la red social que se le ocurriera. Imaginaba que, de un día para otro, los diarios iban a cerrar, porque nadie iba a querer comprar un diario con noticias que se imprimían un día después de que la gente se las enterara.

Estas ideas, sumadas a la incomodidad de mis tensas relaciones con los editores, me llevaron a terminar haciendo, de mi blog , una suerte de diario íntimo, en el que relataba los pesares de mi día a día. Todos los nombres propios estaban alterados, claro. Sabía que, si no hacía mi trabajo, corría riesgo, por la “impertinencia” de ciertas confesiones. En esta oportunidad, no quería que eso pasara. Mi situación personal estaba más frágil que nunca y no era momento para experimentos raros .

Así, a este blog –lentamente y para mi sorpresa– le empezó a ir muy bien. Había creado decenas, y el único que resultaba era justo el que era producto de algo que padecía en serio. Se viralizó como algo intraperiodístico. Me daba cuenta de que el público eran mayoritariamente colegas que se reían de las cosas que yo relataba de manera irónica, o bien, se sentían identificados en la actualidad, o las habían vivido en algún momento de su vida.

Un día me llamaron de la empresa para la que ahora trabajo, Canal 13. Me decía la persona que se contactó conmigo que conocía a varios que leían la publicación y me comentó que le resultaba interesante mi punto de vista desde lo generacional. “Las cosas están cambiando, la audiencia se está renovando y estamos en la búsqueda de otras formas de ver y contar las cosas”, me dijo en su momento Marcelo Aprea, a quien hoy admiro y tengo la fortuna de trabajar a la par.

Acepté y despacio, una vez adentro del canal, empecé a pasar del blog a la tele para comenzar a desarrollarme en lo que todavía –y espero se prolongue– hago.

La consigna de mis jefes siempre fue una sola: “aprendé pero no te intoxiques”. Siempre me resultó brillante esa teoría. La idea era sencilla: escuchá, tomá lo bueno y lo que te resulte malo, sabelo pero no lo apliques.

Empecé entonces un camino interesante y muy propio de los que nacimos entre el 1982 y 1996, aproximadamente. Los Millennials , los de la Generación Y .

Mientras aprendía a hacer televisión, que nunca había hecho y tampoco lo había pretendido pero parecía un lindo laburo, tenía que ir separando residuos. Me enseñaban qué era lo tradicional para que yo lo hiciera “a mi manera”, y eso resultaba extremadamente complejo. Tenía que caminar con estilo, cuando yo todavía sentía que ni siquiera sabía ponerme de pie.

El tiempo fue pasando y jamás me aburrí. Y esa fue la clave para que lograra algo que jamás hubiera imaginado que podía terminar haciendo: “hacer carrera dentro de una empresa”. Se crearon marcos distintos con otras dinámicas laborales más horizontales y flexibles y se transformaron las formas de comunicación interna. De esa forma aprendí a trabajar en equipos extremadamente variopintos, en donde los distintos tipos y tiempos de experiencia laboral se entremezclaban para dar lugar a algo que me resultaba muy atractivo. Era el resultado de tirar mis ideas y que las personas de más, o distinta, trayectoria, me dieran su parecer para que saliera un producto del consenso. Ese producto final, intergeneracional, era indiscutiblemente superador.

No pasó mucho tiempo de todo esto. Pero las cosas cambian tan rápido que hoy ya me toca ocupar un lugar de los que tenían aquellos que yo solía criticar (desde la envidia, el rencor, la admiración o el sencillo desacuerdo) y siento que ya estoy rodeado de nuevos actores que no comprendo. Ya “estoy grande” para ciertas cosas. Porque los lenguajes y los medios volvieron a mutar. Sin haber terminado de aprender empezaron a aparecer voces, formas y personajes que no comprendía. Me quedé atrapado entre la generación X y la Z . Porque los Millennials fuimos, y ya se puede empezar a usar el pretérito, una generación de paso. Los últimos de lo analógico y los primeros de lo digital. Crecimos jugando con muñecos, canicas y las figuritas: no estábamos a los tres años con una tablet en la mano. Quedamos ahí en el medio, y en el medio estamos.

Ahora nos toca ese nuevo desafío. Ya no somos “lo nuevo”; lo novedoso ahora va a pasar a ser ese producto que salga de nuestra interrelación con los que ahora son “los incomprendidos”. Y ahí radica el gran valor que tenemos en nuestras manos. En teoría, se supone que algo aprendimos de no haber sido entendidos en algún momento. Sabemos las frustraciones que conlleva ese proceso de adaptación, y no podemos recaer en los problemas que a nosotros mismos nos tocó atravesar.

Pero creo que estamos pudiendo, como ”líderes”, hacer mucho de lo que aprendimos.

Invitar ahora nosotros a otros de abajo a que opinen y desarmen nuestras ideas, transformar las organizaciones para que almas libres (como lo fui en su momento y lo sigo siendo ) quieran ser parte, dejar que aprendan y no se intoxiquen aunque lo que rechacen por no estar de acuerdo sea lo que produjimos: ”personajes” como yo…

En fin, somos una generación de transición, que tiene el deber de aprender a ser vínculo entre esos que ya estaban y los que están llegando ahora, pero sobre todo que tiene la gran oportunidad de fabricar estilos de liderazgo más inspiradores, que vayan mejorando la especie de la “raza Jefes”… para que, en vez de creérsela, hagan que otros les crean. Al final, medio como que de eso se trata, ¿no?

Eddie Fitte

ste libro intenta compartir las conclusiones de una investigación realizada por tres profesionales de Unilever, colegas, amigas, apasionadas por descubrir cómo van cambiando los hábitos, costumbres y (¿por qué no?), valores en determinados grupos o áreas de la sociedad.

Dicho estudio incluyó entrevistas en profundidad a distintos académicos de varios países, gerentes de RRHH de varias empresas, consultoras de RRHH, líderes de ONGs, jefes de la generación Y con gente a cargo y, finalmente, los superiores y algunos representantes de los equipos de dichos jefes. También incluyó sesiones de trabajo y elaboración posterior de dicho material, y, luego, la validación de las hipótesis generadas, volviendo a quienes habían sido objeto de preguntas y de estudio.

Realizamos esta investigación movidas por la necesidad de saber cuál era el estilo de liderazgo de los Y, en un momento en el que ya están ocupando posiciones al frente de equipos.

A lo largo de estos años, los Y fueron desarrollándose en las empresas, y en la actualidad comienzan a ocupar posiciones, en donde son ellos quienes deben responder a las demandas que otrora realizaban, y que tantos cambios implicaron en la cultura de las organizaciones.

Existe abundante, y muy buen material, sobre “las nuevas demandas” (que ya no son tan nuevas), entendiendo por ellas las novedades en términos de aspiraciones y necesidades de esta generación, que surgen al irrumpir en el mundo del trabajo. Existen también buenas descripciones de ellos como generación y buen material sobre cómo atraerlos. Lo que se nos planteó en este último tiempo fue la necesidad de entender los formatos, estilo, herramientas, y valores que esta misma generación usa a la hora de ser ellos mismos quienes lideran.