Ömer Atiker - 30 Minuten Digitale Innovation

Der Grund hierfür ist klar: Mitarbeiter fühlen sich ihrer Abteilung verbunden und zugehörig. Dabei wird ihre Entlohnung an konkrete Jahresziele geknüpft, deren Erfüllung wiederum regelmäßig in Personalgesprächen überprüft wird. Ziele gibt es nicht nur für jede Abteilung, sondern für jeden einzelnen Mitarbeiter. Die Koppelung von Zielen an Boni oder andere Incentives sorgt dafür, dass diese Ziele auch erreicht werden. So zumindest die Theorie.

Doch das Menschenbild, das hinter dieser Theorie steht, ist überholt und bringt es mit sich, dass neue Ideen erst einmal abgelehnt werden. Denn das Neue ist nicht vorgesehen, und da es nicht belohnt wird, will sich auch keiner darum kümmern. „Keine Zeit für Neues, ich muss meine Ziele erreichen!“ Der Wunsch nach Sicherheit (man will den Bonus ja nicht vermasseln) und die Vertrautheit des Gewohnten („Da weiß ich, dass es funktioniert“) führen zu Ablehnung. Die Folge sind typische Aussagen wie „Das haben wir schon immer so gemacht!“ oder „Das mag ja woanders funktionieren, aber nicht hier!“. Es entstehen Silodenken und Bewahrertum. Machen wir uns nichts vor, das sind ganz menschliche Züge. Schließlich geben sie Ihren Mitarbeitern Sicherheit in ihren definierten Rollen. Doch genau diese Angst vor Neuem verhindert den Fortschritt. Und vergessen Sie nicht: Sie können eine Sache auch schon 20 Jahre lang falsch machen.

Schnelle Anpassungsfähigkeit ist die eine Anforderung, das interdisziplinäre Arbeiten die andere. Neue Ideen brauchen Input aus verschiedenen Abteilungen – doch wenn die Ziele nur für einzelne Abteilungen gelten, hat niemand Lust, seine Zeit für ein vages Projekt mit „fremden“ Kollegen zu verschwenden. Besonders irritierend ist es für Mitarbeiter, wenn interdisziplinäres Arbeiten auf der einen Seite gefordert wird, auf der anderen Seite aber die starre funktional-hierarchische Unternehmensform beibehalten wird. Aus Mitarbeitersicht ist das höchst widersprüchlich. Der Chef sagt quasi: „Denke quer, aber halte dich bitte an unsere etablierten Grundsätze!“ Ja, was denn jetzt?

Sie können die etablierte Hierarchie nicht über Nacht auflösen. Die Lösung ist auch nicht die komplette Abschaffung der Hierarchie, sondern die parallele Installation einer Netzwerkorganisation neben der etablierten Hierarchiestruktur, wobei Altbewährtes erhalten bleiben kann und soll. Diese zwei Organisationsformen nebeneinander nennt John P. Kotter ein „duales Betriebssystem im Unternehmen“.

Die Netzwerkorganisation ähnelt stark einem jungen Start-up – und vergessen Sie nicht, dass jedes Unternehmen einmal ein Start-up war! Auch wenn es früher nicht so hieß, alle Firmen waren einmal kleinteilig und flexibel organisiert. So ein Netzwerk hat gegenüber einer hierarchisch geprägten Organisation einige Vorteile. Abteilungen oder Silos werden nicht aufgebaut. Die flexible Teamarbeit überwiegt. Es wird nicht nur in eine Richtung kommuniziert, wodurch Prozesse und Entscheidungen transparenter werden. Das wiederum ermöglicht einen gleichen Wissensstand bei allen Mitarbeitern und Führungskräften. All dies hilft Ihnen, Bewahrertum und Silodenken in Ihrer Organisation zu verhindern.

Über Jahrzehnte etablierte Silos verhindern das schnelle Vorwärtskommen und blockieren die für digitale Innovation nötige Anpassungsfähigkeit. Eine Netzwerkorganisation für Innovation neben der bestehenden Hierarchie kann hierbei helfen .

Start-ups und kleine Unternehmen haben einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil: Sie sind flexibel und können schnell entscheiden. Große Konzerne dagegen leiden an komplexen Hierarchien und Strukturen, die ihre Innovationsprozesse lähmen. Wenn die Komplexität steigt, begehen diese Unternehmen oft einen Kardinalfehler: Je höher die wahrgenommene Unschärfe, desto mehr planen sie, um die Komplexität (scheinbar) in den Griff zu kriegen. Doch sie erreichen das genaue Gegenteil!

Pläne helfen eben nicht, Komplexität beherrschbar zu machen, sondern erzeugen diese geradezu. Das passiert, wenn Führungskräfte vom Plan geführt werden, statt sich an den gewünschten Ergebnissen zu orientieren. Dass Sie einen Plan erstellen, heißt noch lange nicht, dass das Erreichen Ihres Zieles dadurch wahrscheinlicher geworden ist. Und der Aufwand, den Plan aktuell zu halten, ist enorm – ohne dass sich das in Hinblick auf die Zielerreichung wirklich lohnt. Nutzen Sie deshalb das Planen nicht als Betäubungsmittel gegen Ihre Unfähigkeit, Unsicherheit und Komplexität zu ertragen. „Everyone has a plan until they get punched in the mouth“, stellte schon Mike Tyson fest.

Eine weitere Stärke von Start-ups ist die Fähigkeit, Unvollständigkeit und Unsicherheit zu akzeptieren. Sie müssen schließlich ihren Markt und ihre Zielgruppen oft noch finden, und das mit geringsten Mitteln. Das nennen wir die explorative Phase, das Entdecken (siehe Abb.). Start-ups sind in der Lage, diese Unsicherheit kreativ für sich zu nutzen, statt nach Perfektion zu streben.

Große, etablierte Unternehmen haben dagegen einen starken Hang zur Perfektion. Schließlich kommen sie aus einer Welt der schrittweisen Verbesserung (inkrementellen Innovation). Hier werden vertraute Verfahren immer weiter verbessert, um die Prozesse so effizient wie möglich umzusetzen. Das ist das exploitative Umfeld. Im Gegensatz zu Start-ups geht es etablierten Unternehmen um Sicherheit und Verlässlichkeit. Aber Perfektionismus ist letztendlich nichts anderes als ein Ausdruck von Unsicherheit, denn dabei fokussiert man sich auf die Optimierung des Bestehenden, statt Neues zu wagen.

So gelingt es Ihnen, das Tempo in Ihrem Unternehmen zu erhöhen:

Passen Sie Ihre Geschwindigkeit der Wichtigkeit Ihres Tuns an. Was wichtig ist, muss schnell erledigt werden.

Mut zur Lücke! Tun Sie nur, was in dem Moment notwendig ist, um den nächsten Schritt zu gehen. Erledigen Sie das mit so einfachen Mittel wie möglich. Das gilt für das Planen wie für das Tun.

Gehen Sie rigoros gegen wuchernde Komplexität vor. Immer wenn in Ihrem Unternehmen etwas Neues eingeführt wird (sei es ein Produkt oder ein Prozess), muss an anderer Stelle etwas abgeschafft werden. So vermeiden Sie, dass Ihr Unternehmen sich zu sehr aufbläht. Nur so bleiben Sie schlank und flexibel.

Ergebnisorientierung: Initiativen und Projekte sollten an Ergebnissen ausgerichtet werden, nicht an Gewohnheiten und dem Verwalten eines scheinbar perfekten Planes.

Wolfgang Grupp, Gründer des Textilunternehmens TRIGEMA, verkörpert diese Wertvorstellung hervorragend durch seinen Ausspruch: „ Bei uns gibt es keine Besprechungen, bei uns wird entschieden!“