Ángel Castiñeira - El poliedre del lideratge

Malgrat aquest perill, hem d’anar més enllà i avaluar els arguments adduïts en un sentit o altre. Alguns col·legues ho han fet qüestionant la validesa, si no del lideratge, sí d’una determinada concepció d’aquest. Hi ha qui considera que l’existència de líders és estranya i poc abundant, i que, en general, les organitzacions no necessiten ni herois ni èpica, perquè disposen de mecanismes i procediments que les ajuden a planificar i executar el treball. El lideratge (carismàtic, inspirador, visionari, transformador) seria oportú només en situacions excepcionals, poc estructurades, quan estan en joc les grans visions i valors. En situacions normals, en canvi, no hauríem de prestar interès als líders sinó sobretot a disposar de bons mètodes per gestionar bé el govern de les organitzacions i complir els seus objectius. Davant d’un lideratge enlluernador a la florentina (Lorenzo de Mèdici), es proposa un lideratge a l’estil «venecià», el dels dogos , governants gens heroics, sotmesos al control i als interessos de la república, però que la van fer perdurar durant deu segles.

En el mateix sentit, hi ha qui adverteix del perill que un lideratge fort comporti una ciutadania feble, i defensa que la qualitat democràtica d’un país es basa més en l’existència d’una ciutadania forta i implicada que en el carisma personalista d’un líder. Davant del lideratge carismàtic, es proposa un lideratge «habilitador» (Barber, 1984), compatible amb l’enfortiment del compromís cívic.

Ambdós plantejaments són prou coherents com a reflexió teòrica, però la realitat –si més no, al nostre país– no sembla anar ben bé per on apunten aquests plantejaments. Vistos els nostres nivells de desafecció ciutadana i d’abstencionisme electoral, pot ser que aquesta crítica del lideratge contribueixi, sense voler-ho, a incrementar la feblesa de la ciutadania i a dificultar l’aparició de lideratges sòlids. En països amb una democràcia consolidada això pot ser més o menys assumible per una llarga temporada. Però el nostre país es pot ressentir molt si els ciutadans decideixen que fan vacances cíviques i els nostres polítics actuen només com a gestors.

D’altra banda, les empreses poden o han de prescindir del lideratge i dedicar-se només a executar la feina? Si l’entorn econòmic, tecnològic i geopolític fos estable i previsible, n’hi hauria prou de disposar de gerents o directius aplicats per elaborar plans detallats, dissenyar l’estructura organitzativa, identificar bé els passos a seguir i, a partir d’un control i una supervisió bons, aconseguir resultats predictibles. El problema és que aquest escenari correspon al de les empreses d’èxit dels anys cinquanta i seixanta, però no al present. Avui estem en una situació diferent. Tenim encara, com llavors, organitzacions altament complexes per les seves operacions, la grandària, la tecnologia, la dispersió geogràfica i el nombre de productes i serveis. Això continua fent aconsellable disposar de bons directors gerents. Però alguna cosa ha canviat. Ara aquestes empreses han d’aconseguir resultats en un entorn global i de crisi altament canviant i en alguns territoris de ràpid creixement. L’estabilitat «normal» es va acabar. Algú, amb visió, haurà de marcar nous rumbs a seguir (desitjables i factibles), comunicar-los bé, elaborar una bona estratègia i, arribat el moment, impulsar el canvi motivant i inspirant el seu equip. Per a això, el «cap» organitzador del gestor no és suficient. Es necessita també el «cor» i l’energia dels líders. Sense ells, avui els països i les empreses no es converteixen en un fumador d’opi, sinó que senzillament desapareixen.

El lideratge té a veure amb la conducció del futur. Cal associar la reflexió sobre el lideratge a entorns d’adaptació i processos de canvi, a l’aprenentatge de nous mètodes i conductes, especialment quan hi ha el perill (per part de les organitzacions) de caure presoners del sistema establert.

Al final de la Segona Guerra Mundial, Winston Churchill reconeixia que «estem modelant el món més de pressa del que podem canviar nosaltres, i estem aplicant al present els hàbits del passat». I més recentment, el professor del mit, Peter Senge, afirmava que «potser per primera vegada en la història la humanitat ha estat capaç de crear molta més informació de la que pot absorbir, fomentar més interdependència de la que ningú pot gestionar i accelerar els canvis a un ritme que difícilment podem seguir». Churchill i Senge, en contextos ben diferents, diagnostiquen bé les raons per les quals és necessari el lideratge. En contextos d’innovació accelerada, cal: 1) gestionar gradualment la nostra adaptació al canvi; 2) crear i aplicar nous hàbits de conducta, i 3) comprendre i orientar la direccionalitat del canvi mateix. Això requereix trencar amb el conformisme, esdevenir impulsors del canvi, veure-ho tot d’una altra manera, disposar de persones precursores que obrin camins inèdits, que es puguin avançar al seu temps.

Les respostes possibles davant d’aquesta situació són quatre: resiliència, adaptació, anticipació o transformació.

Hi ha una forma positiva de resistència personal, col·lectiva i organitzativa que va lligada amb la nostra manera d’interaccionar amb les amenaces del context. El context de vegades pot ser recessiu, hostil o negatiu. En aquests casos, resistir implica desenvolupar una actitud que no tem fer front a les adversitats, que no accepta la resignació i que no s’enfonsa davant les escomeses. Més endavant vincularem aquesta actitud amb el valor de la resiliència. Estem parlant de la capacitat de mantenir la consistència, de superar la destrucció o de preservar la nostra voluntat de ser. La resistència pot ser una manera lloable de manifestar la seguretat en nosaltres mateixos, la capacitat de superació o de fer front a la frustració. En determinades circumstàncies, resistir ja és guanyar, és demostrar la fortalesa interna, la determinació, la convicció ferma de perseverar. Podem relacionar aquesta forma positiva de resistència amb el lideratge resilient, el qual implica disposar de recursos per fer front al conformisme, el desànim i la dimissió, i ser capaços de forjar un comportament vital positiu tot i que les circumstàncies siguin difícils.

Sense resistència i voluntat de ser no hi ha futur. Però tan sols amb resistència tampoc no hi ha futur. Cal incorporar també a la nostra acció una orientació creativa que ens obri al futur, que no visqui només del passat, que aporti esperança en l’avenir. El resistencialisme –no fer res més que aguantar– ens pot conduir a l’obsolescència. Aquesta és la conseqüència d’acceptar ser presoners dels nostres vells paradigmes o de no voler sortir de la nostra antiga «zona de confort». A diferència del que sovint es diu, el resistencialisme no té el seu origen en l’aversió al canvi, sinó en l’aversió a les possibles pèrdues personals originades per aquest canvi: pèrdua d’estatus i estabilitat, pèrdua de sentit vital i de control, pèrdua de coneixement, pèrdua del mapa d’orientació, pèrdua d’identitat, etc. En l’actitud resistencial, doncs, no hem de confondre la voluntat de superació davant l’adversitat amb l’immobilisme enfront de tota forma nova de canvi.

En determinades circumstàncies, l’adaptació, encara que sigui reactiva, ens pot assegurar la supervivència i un cert coneixement del context, perquè es basa en la voluntat de voler interaccionar amb la (nova) realitat. En el moment adaptatiu ens enfrontem a un desafiament que no havíem vist mai amb anterioritat i per al qual no disposem de respostes. Són situacions complexes i incertes que ens obliguen a modificar primer els nostres models mentals. La conducta adaptativa, per tant, no modifica el context ni ho pretén, sinó que aspira tan sols a adequar mínimament les seves pautes de comportament i les estructures organitzatives al nou statu quo. És una manera hàbil d’acoblar-se al present tot evitant riscos tant per defecte (arribar tard) com per excés (arribar massa d’hora). Acceptem canviar nosaltres (una mica), però no aspirem ni intentem canviar el context. El context és una variable que ens supera, en el qual som i pel qual som afaiçonats. La virtut de la conducta adaptativa, en comparació del resistencialisme, rau a detectar i reconèixer que el context ha canviat. L’adaptació implica una connexió atenta als petits canvis de la realitat. Alguns autors, com ara Ronald Heifetz (1994), han arribat a suggerir la idoneïtat d’un lideratge adaptatiuper a temps de crisi. La tasca fonamental d’aquest model de lideratge no consistiria tant a modificar la realitat com a contribuir a modificar la consciència, la perspectiva i les actituds d’aquells que pateixen la crisi, sobretot perquè les persones són una part essencial del problema i també de la solució. El lideratge transformacionalaspira a canviar la realitat, mentre que el lideratge adaptatiucomença per intentar canviar la mentalitat de les persones i les seves capacitats.