Ángel Castiñeira - El poliedre del lideratge

Arribats a aquest punt, només volem afegir que sintonitzem força amb la comprensió del lideratge que proposa la Society for Organizational Learning (sol). No té res a veure amb la molt descriptiva de Grint (que, repetim, convé no menystenir), i potser no és, estrictament parlant, una definició de lideratge. Però ens sembla que va al cor d’un dels problemes. Diuen a sol: «El lideratge es refereix a la capacitat d’una comunitat humana per conformar el seu destí i engendrar la realitat d’acord amb les seves aspiracions més profundes.»

Al capdavall, ¿no es deu tractar, comptat i debatut, precisament d’això? Perquè a hores d’ara ja no es tracta només de saber què és el lideratge, sinó també de saber a què i a qui remet. I aquí ens trobem amb la tercera i més fonamental pregunta: moltes apel·lacions a la necessitat actual de lideratge, ¿no deuen ser l’expressió de la nostra mandra a agafar les regnes del nostre destí i de la nostra mandra a connectar amb les nostres aspiracions amb un mínim d’autenticitat?

Com explicarem a continuació, el lideratge és molt important. I necessari. Ara, compte que parlar de lideratge (o reclamar-lo) no sigui res més que una explicitació elegant de la nostra mandra vital, individual i col·lectiva.

És cert que sovint el terme lideratge , en el nostre context particular, està connotat negativament per la vinculació mental que fem amb velles històries de cabdillatge, autoritarisme, jerarquia, etc. Però també és cert que en contextos culturals més amplis i, sobretot, en àmbits orientats al futur, emergeix amb força una concepció polièdrica i positiva del lideratge basada en estils diferents de coneixement, de reflexió, de sensibilitat, de direcció i d’acció.

Quan ens referim especialment a tres formes bàsiques de lideratge –el lideratge publicopolític (sector públic), el lideratge empresarial (àmbit del mercat) i el lideratge social i solidari (del tercer sector)–, cal dir, ni que sigui de manera molt resumida, que es constata la necessitat (local i global) de lideratges i que anem cap a formes plurals i noves en el seu exercici que intentaran donar resposta a les demandes de l’entorn i de les organitzacions. Si volem assegurar una veritable governança democràtica en l’esfera pública, aquestes noves formes de lideratge han de ser relacionals i cooperatives, és a dir, han de constituir xarxes de geometria variable capaces d’integrar, coordinar i institucionalitzar de manera harmònica les estratègies i els objectius dels diferents actors que avui protagonitzen l’acció col·lectiva. Sobretot perquè avui ja és impensable afirmar que hi ha un únic actor responsable de l’espai públic. Aquestes són, en bona mesura, la mena de conclusions i l’aposta de futur sobre les quals avui operen en el món alguns països i algunes de les organitzacions més avançades.

Si la conclusió anterior és certa, la formació de líders és essencial. És possible, però, formar en el lideratge? O bé s’ha de néixer amb unes aptituds peculiars? Alguns experts internacionals han dedicat temps i esforç a definir el perfil de competències o capacitats que implica l’exercici del lideratge (Goleman et al ., 2002). N’han identificat més de vint, ordenades en cinc àmbits diferents: capacitats de coneixement personal, de domini personal, de coneixement dels altres, de maneig de relacions i, finalment, de competències cognitives i de raonament. Allò més sorprenent del cas és que avui hi ha força directius que dominen o tenen moltes d’aquestes competències, però no són líders. Disposar de les competències és una condició necessària, però no suficient, perquè es doni el lideratge, atès que un líder no és un simple contenidor de competències.

Un interessant diàleg entre Artur Carulla, president d’Agrolimen, i l’expresident de la Generalitat, Jordi Pujol, en el marc d’un debat sobre el lideratge, ens dóna una clau del problema. Carulla distingia entre «xampinyons» i «rovellons». El xampinyó és fàcil de conrear. Coneixem els passos a seguir per produir-lo en grans quantitats i amb un grau de qualitat òptima. El rovelló no l’hem sabut fabricar en massa i és escàs. El xampinyó es conrea. El rovelló surt. Avui tenim molts directius-xampinyó però pocs líders-rovelló. Això representa un autèntic repte per a aquelles organitzacions que aspiren a formar líders. Què cal fer?

La resposta de Pujol va ser igual de brillant. Avui no sabem fabricar rovellons però coneixem quines són les condicions ambientals idònies que n’afavoreixen l’aparició i, per tant, també sabem en quines condicions és impossible que neixin. Així doncs, si afavorim aquestes condicions, amb una mica de sort i perseverança els líders sortiran.

Volem afegir ara algunes consideracions complementàries. En primer lloc, la metàfora «boletaire» també té inconvenients. Sembla suggerir que hi ha una barrera genètica que separa la naturalesa dels directius de la dels líders. Si ets xampinyó no pots ser rovelló. Creiem que no és exacte. El lideratge, en les seves diferents formes, emergeix com a producte d’un procés de maduració personal i, alhora, d’una discontinuïtat, d’un salt existencial. Arriba un moment en què el rellotge vital de certes persones, en determinades circumstàncies, facilita un procés crític de transformació i canvi. Les imatges de la crisàlide o de la conversió espiritual potser ajudin a comprendre a què ens referim. Ahir el directiu ens deia «jo vaig construir una fàbrica a la Xina», avui –convertit en líder– ens diu «jo vaig contribuir a transformar un país». L’acció realitzada és la mateixa, el que ha canviat és la visió, la manera d’entendre la realitat i la manera d’implicar-nos-hi. Hi ha hagut, si se’ns permet l’expressió, una mena de salt ontològic.

Quins són els factors desencadenants de la transformació d’un directiu en líder? L’ambició, la voluntat, la determinació, l’atzar? És difícil oferir una resposta completa i satisfactòria. Però ja apuntem un factor crucial que desenvoluparem més endavant: el compromís (cívic, social, nacional, organitzatiu...).

Quina estratègia haurien de seguir els centres formatius, les empreses i les institucions per afavorir l’emergència de lideratges? Si per a un país, el bon lideratge (perquè també hi ha el mal lideratge) és generador i multiplicador d’idees, valors i actituds, a més de necessitar bons formadors i els millors avaladors (gent de prestigi, amb una trajectòria avalada per la coherència i disposada a col·laborar en aquesta tasca), també es necessitaran els millors promotors, persones i organitzacions disposats, literalment, a fer un esforç. Aquesta és una bona aposta de futur.

Tanmateix, des de diversos àmbits i plataformes es continua qüestionant i discutint sobre la necessitat o no de disposar de líders i sobre l’oportunitat actual del lideratge. És una situació curiosa. Per a alguns, mai com ara hem estat tan urgits de líders, sigui a Catalunya, a Espanya o a Europa, sigui en els governs o en les empreses. Per a altres, convindria elogiar la funció del bon gestor i propugnar la desaparició del lideratge, oblidar-lo una vegada per sempre. És veritat que de vegades en aquests temes hom justifica les seves preferències no tant per raons objectives com per l’intent de salvar la pròpia posició. En la crisi diplomàtica entre detractors i defensors de la guerra de l’Iraq, per exemple, els europeus recordaven als nord-americans que quan es té un martell tots els problemes comencen a semblar clau, mentre que aquests responien als europeus que, si no es té un martell, no es vol veure res que s’assembli a un clau. Una cosa semblant pot passar també amb el lideratge: que el defensi qui el creu posseir (i el vol exercir) i el menyspreï qui no el té (i sap que no el pot exercir).