Götz Schmidt - Organisation gestalten – Stabile und dynamische Unternehmensstrukturen

Die genannten Ziele sind teilweise voneinander abhängig. Sie müssen im Rahmen konkreter Projekte in ein Über-/Unterordnungsverhältnis gebracht und hinsichtlich ihrer Bedeutung gewichtet werden (siehe hierzu insbesondere Band 1 dieser Schriftenreihe: „Organisation und Business Analysis – Methoden und Techniken“).

Erfolgreiche aufbauorganisatorische Lösungen zeichnen sich dadurch aus, dass mit ihrer Hilfe möglichst viele der sich zum Teil widersprechenden, zumindest aber konkurrierenden Ziele erreicht werden. In jedem Fall sind Kompromisse zu schließen und die Interessen der verschiedenen Zielträger gegeneinander abzuwägen. Formal geschieht dies durch eine Gewichtung der Ziele.

Sind die Ziele für ein aufbauorganisatorisches Projekt bekannt, müssen die Maßstäbe bestimmt werden, anhand derer die Zielerreichung gemessen wird. Das wird auch als Operationalisierung der Ziele bezeichnet und ist dann die höchste Konkretisierungsstufe der Zielformulierung.

Aus den obigen Ausführungen wird deutlich, dass es nicht die „richtige“ oder die „beste“ Aufbauorganisation gibt. Wenn beispielsweise die unter Kostengesichtspunkten effizienteste innerbetriebliche Abwicklung von Aufträgen höher gewichtet wird als die Wünsche der Kunden nach individueller und schnellerer Bearbeitung ihrer Bestellungen, wird vermutlich eine ganz andere Lösung gewählt als wenn die Kundeninteressen im Vordergrund stünden.

Abschließend werden die soeben erörterten Ziele noch einmal in einer Übersicht zusammengefasst.

Abb. 2.03: Katalog möglicher aufbauorganisatorischer Ziele

Anhand einiger der in Abbildung 2.03 genannten Ziele soll versucht werden, die Beziehung von Zielen und aufbauorganisatorischen Lösungsbestandteilen zu verdeutlichen (die hier verwendeten Fachbegriffe werden in den folgenden Abschnitten vertieft erläutert):

Unternehmens- bzw. Bereichsziele

Mitarbeiterziele

Ziele der Kunden

Abb. 2.04: Beziehung von Zielen und aufbauorganisatorischen Regelungen

Zusammenfassend können wir feststellen, dass sich aufbauorganisatorische Regelungen an den Zielen derer orientieren müssen, die von diesen Regelungen betroffen sind. Das Gewicht, das den verschiedenen Zielen beizumessen ist, hängt oft von der Überzeugungs- und Durchsetzungsmacht der Zielträger ab sowie davon, welche Bedeutung und Auswirkungen die Ziele für die Betroffenen haben. Die Chancen, die Ziele zu erreichen, und die Risiken, die entstehen können, wenn bestimmte Ziele ignoriert werden, sind ebenso zu berücksichtigen.

2.2.3 Externe Rahmenbedingungen

Unternehmen müssen nicht nur ihre Ziele und die Wünsche ihrer Kunden beachten. Sie sind auch in ein dichtes Netz wechselseitiger Abhängigkeiten eingebunden, die zu Mitbewerbern und Lieferanten bestehen. Sie müssen das Angebot im Markt oder die technische Entwicklung bei ihren internen Überlegungen berücksichtigen. Unter anderem geht es um die folgenden Einflussfaktoren, die unten etwas näher erläutert werden:

Wettbewerbssituation

verfügbare Leistungen im Markt

Arbeitsmarkt

verfügbare Technik.

Wettbewerbssituation

Der Wettbewerb kann auf unterschiedliche Art und Weise die aufbauorganisatorischen Lösungen beeinflussen. Je ausgeprägter die Konkurrenzsituation, desto stärker müssen die Kundenziele berücksichtigt werden. Das kann beispielsweise dazu führen, dass eine Unternehmung im Vertrieb nach Kundengruppen gegliedert wird, um sich auf die Belange der Kunden spezialisieren zu können. Es kann auch sein, dass Mitbewerber Leistungen bieten – etwa die Auslieferung von Bestellungen innerhalb von 24 Stunden – die ein Unternehmen zwingen, mitzuziehen und damit auch die interne Organisation anzupassen. Dabei kann ein erfolgreicher Mitbewerber auch als Vorbild herangezogen werden (Benchmarking), an dessen Organisation man sich orientiert.

Verfügbare Angebote und Leistungen im Markt

Bei der Entscheidung für die eigene Aufbauorganisation orientiert sich ein Unternehmen auch an der Situation im Angebotsmarkt. Dabei geht es beispielsweise um die Frage, welche Leistungen ein Unternehmen selbst erbringt oder welche Leistungen es im Markt einkauft. Werden Überlegungen angestellt, bisher selbst erbrachte Leistungen zukünftig auszugliedern – Outsourcing – dann hat eine solche Entscheidung u. U. weitreichende Folgen für die Aufbauorganisation. Gleiches gilt, wenn bisher eingekaufte Leistungen zukünftig selbst erbracht werden sollen – Insourcing. Von den verfügbaren Leistungen im Markt hängen beispielsweise auch die Möglichkeiten ab, gemeinsam mit anderen Unternehmen in sogenannten Netzwerken zu kooperieren. Ganz gleich, ob eine solche Entscheidung nur für ein einzelnes Projekt oder für eine Vielzahl von ausgelieferten Leistungen gilt, fast immer wirkt sich eine solche Entscheidung auch auf die betrieblichen Aufbaustrukturen aus.

Arbeitsmarkt

Je nachdem, welche Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen am Arbeitsmarkt gewonnen werden können, lassen sich bestimmte Lösungen realisieren oder auch nicht. Sind qualifizierte Mitarbeiter nicht – oder nicht zu vertretbaren Löhnen – verfügbar, dann müssen u. U. organisatorische Lösungen gewählt werden, die von angelernten oder ungelernten Mitarbeitern ausgefüllt werden können. Viele Konzepte wie Teamarbeit, Job Enrichment (dazu unten mehr), autonome Arbeitsgruppen etc. lassen sich dann möglicherweise nicht realisieren.