Gonzalo Galdos - Toma de Decisiones

Veamos otro caso. Una industria que acaba de instalar una nueva máquina de producción importada y que tiene el dilema de solicitar el apoyo de un técnico extranjero para repararla si se malogra, o enviar a sus técnicos a capacitarse para ello, asumiendo la inversión, el tiempo y dinero. El gerente se pregunta: «Si la máquina es nueva y tiene garantía, ¿qué probabilidad tiene de malograrse a corto plazo?».

Un último ejemplo sería el de un pequeño restaurante saturado de clientes y el consecuente dilema del dueño entre invertir más dinero para ampliar el local o poner más sillas y usar mesas más pequeñas.

Todos estos ejemplos tienen un factor en común: el sistema presiona a los responsables por una solución rápida que atenúe los síntomas del problema. A pesar de saber que no es la solución más adecuada, optan por el camino más fácil y en el que se encontrará la menor resistencia. Hasta ahí puede ser legítima la decisión, porque el sistema privilegia el corto plazo, pero el problema es que todas estas decisiones traen efectos colaterales. En el ejemplo de la reforma educativa, el ministerio se consolida alrededor de los que defienden el statu quo, la brecha en calidad educativa aumenta, y los profesores e indicadores empeoran cada año. En el caso de las ventas, la empresa es cada día más dependiente de sus productos clásicos, y el industrial y el empresario de restaurante dependerán cada vez más de la paciencia de sus clientes.

Este arquetipo o patrón de comportamiento es universal, solo que en países como el nuestro se exacerba. Lo estructural está destinado para los idealistas y los desprendidos. ¿Qué hacer?

1. Para empezar, ser conscientes de que la solución adecuada es lo estructural, que cuesta y toma tiempo.

2. Usar la alternativa rápida solo para ganar tiempo y prepararse.

3. Estar atentos y administrar los efectos colaterales, evitando que afecten nuestra decisión de ejecutar la solución estructural.

4. No esperar demasiado. La lavada puede costar más que la camisa.

5. Presionar agresivamente a los responsables, para que opten por una solución estructural.

6. No dejar bombas de tiempo a nuestros sucesores.

Imagina por un momento que eres parte de un pequeño grupo nómade en los albores de la humanidad, hace 40 000 años, y que, de pronto, cerca de un abrevadero y estando solo, te topas con un extraño a corta distancia. Por un instante, quedas paralizado ante la magnitud de la inmediata decisión que debes tomar y de la cual depende posiblemente tu vida. Es posible que tengas solo tres alternativas: huir, atacar o intentar un contacto amistoso. Hasta ahí el dilema no parece intrincado. El desafío importante, debido al tremendo riesgo que se asume, está asociado a qué tan rápido podrás decidir correctamente entre las alternativas (y cuando decimos rápido, estamos hablando de fracciones de segundo).

Comparada esa decisión con las complejas decisiones del mundo empresarial, parece no ser tan difícil. Un gerente moderno podría alegar que la velocidad de esa decisión se facilita, porque la información procesada es poca. Veamos, amigo lector, si ese supuesto es correcto.

Para empezar, hay que evaluar datos sobre el extraño como talla, peso y contextura, y compararlos con los propios. De igual forma, se tiene que evaluar su lenguaje corporal y atuendo para interpretar niveles de hostilidad y desarrollo. Además, observar si tiene armas, si está solo y, por si fuera poco, cómo atacarlo si así lo decidiéramos o la posible ruta de escape. Recuerda que este análisis, y la consecuente decisión, requieren ser ejecutados en forma casi instantánea, y con el único apoyo de un incremento dramático en el nivel de adrenalina para activar al máximo nuestro organismo y prepararlo para responder con un uso intenso de los sentidos y de la energía.

Este proceso repentino es posible gracias a la escalera de la inferencia, simbólica denominación del proceso que nos lleva desde los datos extraídos de la realidad, que se encuentran en el primer peldaño, a las acciones concretas situadas en el último peldaño, pasando por las interpretaciones, los juicios de valor u opiniones y las conclusiones y decisiones. Los parantes de soporte y la conexión entre los peldaños no son otra cosa que nuestros modelos mentales —filtros biológicos, culturales y personales—, que activan relampagueantes subidas por la escalera. Por ejemplo, en el caso de nuestro ancestral protagonista, la escalera sería: atuendo extraño – enemigo – más fuerte – posible muerte en pelea – rápida huida. No olvidemos que decenas de miles de años de evolución han diseñado nuestra escalera sobre la base de una mezcla casi instantánea de intuición y razón.

Regresemos ahora con nuestro amigo, el gerente moderno, y hagamos la siguiente pregunta: ¿Podrá él subordinar su intuición al imperio de la razón, cuando requiera acciones rápidas e importantes en los negocios? La tesis que sostienen investigadores como Humberto Maturana es que no pueden lograrlo y que modelos mentales heredados de generación en generación, junto con la intuición, siguen controlando su escalera. Por lo tanto, muchas conclusiones, decisiones y acciones carecen de la objetividad necesaria y son de dudosa calidad.

Dos escaleras típicas en este contexto serían: datos del mercado potencial – oportunidad – buen proyecto – invertir. Sin embargo, otro gerente más cauto inferiría: mercado del competidor – riesgo – mal proyecto – no invertir. La tremenda diferencia en la decisión es consecuencia de ver el mismo estudio de mercado, pero enfocarse en datos distintos, a la usanza del vaso medio lleno o medio vacío. Algunos de esos sesgos intuitivos pueden ser extremadamente dañinos. Como lo han estudiado algunos especialistas, el ejemplo del sesgo utilizado para decidir huir o descartar el proyecto se llama efecto primacía, en el que la primera impresión sobre el extraño o el proyecto es la que cuenta y, por consiguiente, ya no se presta atención al resto de la información o a los detalles.

Recuerda cuán importante ha sido la primera impresión con las personas con las que te relacionas socialmente o trabajas. Como en el caso de una persona que acabas de conocer y sobre la que piensas: «Es educada, inteligente y amable, pero hay algo en ella que no encaja», efectivamente ese algo que no encaja es que su análisis racional aprueba a la persona, pero su intuición previamente ya la hizo subir por la escalera de inferencia — usando toda la herencia de la especie— para concluir con: «No te engañes, es una enemiga; cuídate de ella». Por eso, en una negociación, este sesgo genera una percepción de incompatibilidad de intereses entre las partes, y los acuerdos, por consecuencia, suelen ser tímidos, mediocres o superficiales. Se descarta el pleno potencial y no se logran sinergias importantes porque no se ponen de acuerdo en temas menores, como el nombre de la empresa conjunta o quién presidirá el directorio. También, se descartan o realizan negocios por corazonadas —porque la intuición ha jugado un rol importante en nuestra supervivencia como especie—, pero un buen tomador de decisiones no es totalmente intuitivo o totalmente racional: usa su intuición como una fuente de conocimiento y experiencia, pero también se alimenta de la fuerza de la razón.

En una investigación realizada en el Perú, se determinó que un 23% de los gerentes senior le asigna a los datos poca o mediana importancia, cuando toman decisiones estratégicas en su organización 5. Recuerda, subir por la escalera de inferencia, sacar conclusiones rápidas y fáciles es parte de nuestra naturaleza, pero también es profesionalmente responsable bajar cada peldaño para verificar que los datos extraídos de la realidad sean adecuados y correctos, entender que cada persona elige datos diferentes y que, por lo tanto, su escalera será distinta. Por ello, dialogar sobre los datos es una buena forma de mejorar la decisión. De lo contrario, seremos como aquellos artesanos que, disponiendo de un martillo como única herramienta, inevitablemente empezarán a pensar que todo se parece a un clavo.