Édgar Ricardo Rodríguez Hernández - La gestión de las organizaciones

La evaluación de las propuestas teórico-metodológicas de la investigación se aplica por el interés de obtener a través del método de expertos los beneficios de la interacción directa y eliminar sus inconvenientes. El método consta de varias fases dada la posible existencia de variedad de criterios sobre la propuesta. Se seleccionaron veintidós personas como expertos, a las que se les aplicó la encuesta diseñada en varias rondas. Se empleó la prueba de significación del coeficiente de concordancia de Kendall (W) para decidir el nivel de congruencia entre los expertos. El procesamiento de los resultados mostró que existe una concordancia significativa entre los expertos sobre los criterios planteados. Por lo tanto, se validan las propuestas referidas a los enfoques teóricos-metodológicos de la gestión de la cdtdne.

Propuesta metodológica para la inferencia de las relaciones entre los subsistemas de la cdtdne

El estado deseado de la cdtdne presenta nueve componentes agrupados en tres subsistemas: los conocimientos, las habilidades y el valor. Cada uno de los componentes manifiesta relaciones con el resto, las cuales pueden ser negativas o positivas, y a su vez débiles o fuertes. Es por tal razón que se necesita de un instrumento que permita inferir las relaciones existentes que se van manifestando a lo largo del proceso de gestión de dicha competencia, para poder observar la transformación en las relaciones de los subsistemas de la competencia y poder afirmar que la tendencia es que describan las características expresadas en la representación gráfica. Es por esa razón que se utiliza la lógica borrosa.

Para aplicar los planteamientos de la lógica borrosa asumo la de Romero (2009). Su propuesta consta de cuatro etapas: los antecedentes a la metodología (delimita el sistema a investigar y sus componentes, y plantea las variables borrosas), la búsqueda de información (diseño de instrumentos, comprobación de la confiabilidad del cuestionario y aplicación del instrumento), el procesamiento de la información (incluye el análisis de la equivalencia de escala y determinar el grado de pertenencia de cada variable al conjunto borroso) y el análisis de las relaciones entre variables. Para ello se elaboran los diagramas de dispersión, se determinan los parches borrosos y se establecen las reglas borrosas. Con esta información se interpretan los diagramas de dispersión y las reglas borrosas, se reconstruye e interpreta el sistema resultante.

Propuesta metodológica de validación de los resultados

Una vez aplicado el procedimiento, se deben manifestar transformaciones o variaciones positivas de los componentes y subsistemas de la cdtdne. Además, resulta de interés identificar la posibilidad de su generalización y la relación que existe entre los resultados que se han alcanzado en la organización.

Prueba de los rangos con signo de Wilcoxon: determina estadísticamente la significación de la transformación de los componentes y subsistemas de la cdtdne, medidos en el primer diagnóstico de la fase dos del procedimiento y el último diagnóstico que debe corresponder con el de la fase 3 en el paso 5.

Método de remuestreo bootstrap para la generalización de los resultados: con la finalidad de generalizar los resultados en la investigación de manera confiable, se requiere una muestra suficientemente grande. Define un patrón de comportamiento de los resultados a partir de las características de las muestras, generando tantas veces como se desee los datos obtenidos de manera aleatoria.

Determinación de la correlación entre la cdtdne y los resultados obtenidos en la organización: se emplea el método para definir la relación entre la gestión de la competencia directiva y un indicador económico significativo de la entidad que se estudie. En el caso de esta investigación, se selecciona el indicador “ventas promedio por trabajador”, atendiendo a las particularidades de la empresa donde se valida el procedimiento.

Aplicación del procedimiento

La Empresa Provincial de Turismo de Ciudad Santa María posee como objeto empresarial brindar servicios gastronómicos en el centro histórico y comercializar productos alimenticios y no alimenticios. La empresa es el principal aportador de financiamiento a la Oficina del Historiador de la ciudad de Camagüey para el rescate y conservación del patrimonio histórico-cultural de la ciudad.

La aplicación del procedimiento se concibe como un preexperimento, que tiene como objetivo determinar la relación entre la gestión de la cdtdne (causa) con la calidad del proceso decisorio (efecto). Para ello se establece la gestión de la cdtdne como variable independiente y la calidad del proceso decisorio como la variable dependiente. El instrumento para medir las variables se muestra en el anexo 1, se seleccionó un grupo (G) de treinta y tres directivos y se diseñó de la siguiente forma: G - O1 - XG - O2 - XE - O3. El manejo de los sujetos se realizó partir de lo establecido en el procedimiento para gestionar la cdtdne. La validación interna del procedimiento se comprobó con la matemática borrosa y con la prueba de Wilcoxon, mientras que la validez externa del procedimiento se examinó con el bootstrap. Concebido el preexperimento, el equipo de trabajo procedió a la aplicación del procedimiento para gestionar la cdtdne.

Fase 1. Se sentaron las bases para la aplicación del procedimiento, se caracterizó la organización objeto de estudio y se seleccionaron los directivos que por su trabajo y responsabilidad necesitan poseer la competencia. Se conformó el equipo de trabajo, dirigido por el especialista en capacitación en la empresa, se adiestró y elaboraron los instrumentos. El grupo no consideró necesario realizar modificaciones al perfil de la competencia.

Fase 2. Para ejecutar el diagnóstico inicial se aplicó el instrumento de manera grupal. A partir de la información resultante del instrumento aplicado, se calcularon los índices que se proponen con la finalidad de realizar una valoración inicial. En sentido general, los treinta y tres directivos de la empresa manifestaron limitaciones en los nueve componentes de la competencia, aunque hubo individualidades con buenos resultados en alguno de los componentes aislados. En relación con el índice de los subsistemas en los tres niveles directivos, el conocimiento alcanzó resultados homogéneos en los tres niveles directivos y su eficacia fue media. Igualmente, las habilidades fueron similares, pues en todos los casos la eficacia del subsistema a partir de su índice fue baja. El valor mostró los resultados más bajos de los tres subsistemas. Los resultados de los subsistemas de la cdtdne aún estaban distantes de lo expresado en el perfil de la competencia en cada uno de los niveles directivos. Al calcular el índice de gestión de la competencia en los tres niveles directivos, se obtuvieron resultados prácticamente iguales, pues en la alta dirección y en el nivel medio el índice de la competencia era de 0.66, mientras que en la primera línea fue de 0.65; en los tres casos la eficacia resultó baja. Finalmente, se calculó el índice de gestión de la competencia en los treinta y tres directivos de la empresa, y el resultado obtenido fue 0.65, por lo que se puede afirmar que la eficacia era baja y existían brechas considerables entre los resultados del diagnóstico y lo expresado en el perfil de la cdtdne. Al analizar los resultados obtenidos, utilizando la guía de observación, el equipo de trabajo consideró que existen limitaciones por parte de los directivos que entorpecen la calidad del proceso decisorio.

Paso 4. Las actividades o tareas diseñadas para formar y desarrollar entrenamiento en el puesto de trabajo fueron conferencias y talleres especializados sobre las temáticas vinculadas con los componentes de la competencia, solución de casos y análisis de videos, que permitieron valorar experiencias de directivos en otras entidades y visitas a organizaciones para conocer las buenas prácticas de su gestión. Las actividades se realizaron según lo previsto. Con posterioridad se reiteró un segundo diagnóstico, los pasos seguidos fueron similares a la primera vez y el análisis realizado de la información captada siguió un proceder idéntico. Los resultados fundamentales que se obtuvieron fueron los siguientes: en el resultado del índice de los componentes en cada directivo se observaron variaciones luego de la intervención del equipo; el índice de los subsistemas de la competencia mostró resultados homogéneos en todos los directivos de la empresa; y el índice de gestión de la competencia mostró resultados dispares. Al analizar el comportamiento de los componentes en los tres niveles directivos, se apreciaron variaciones positivas en todos los casos. En cuanto a la evaluación de la eficacia de los índices, todos los componentes presentaron una eficacia alta, exceptuando a las habilidades de sintetizar y razonar, que tuvieron una eficacia media.