Fabian Kaiser - Scrum? Frag doch einfach!

Hintergrund dieses Frameworks ist es, durch verschiedene Sachverhaltsbeispiele herauszufinden, welches Vorgehen zu welcher Herausforderung möglicherweise am besten passt. Wichtig dabei ist das Wort „möglicherweise“. Denn auch ein Cynefin-Framework oder eine Voreinschätzung der Ausgangssituation kann sich irren. Es gibt damit keine Garantie die richtige Wahl zu treffen. Es hilft allerdings dabei, das Risiko der falschen Vorgehensweise zu reduzieren.

Im Folgenden wird das Cynefin-Framework in der vollen Breite, jedoch nicht in der vollen Tiefe durchleuchtet.

Abb. 8

Schaut man sich nun das verbildlichte Cynefin-Framework an, so fällt auf, dass es hierbei 5 Bereiche gibt, welche als unterschiedliche Herausforderungslagen beschrieben werden:

Obvious,

Complicated,

Complex,

Disorder (mittleres, unbeschriftetes Feld) und

Chaotic.

Quellenhinweis:

Die Grafik stammt von Wikipedia.

Dies erfolgt durch eine Zuordnung:

Obvious:

Hierbei handelt es sich um eine Ausgangslage, die sehr bekannt ist. Abläufe sind unzählige Male durchlaufen und Ergebnisse sind schon oft in derselben Art und Weise fertig gestellt worden. Hat man diese Ausgangslage vorliegen, stellt sich nicht die Frage, nach einer richtigen Projektvorgehensweise, da es sich um kein Projekt handelt. Es handelt sich um business as usual , um standardmäßige Linientätigkeiten.

Complicated:

Diese Ausgangslage beschreibt eine Situation, in der eine nicht standardmäßige Aufgabe erfüllt werden muss. Ähnliche Aufgaben wurden bereits öfter im Unternehmen oder von Kollegen erfüllt. Die Anforderungen sind sehr klar formuliert und das erwartete Ergebnis ist absolut bewusst. Hierbei handelt es sich um ein Projekt, das in der klassischen Projektmanagementvorgehensweise durchgeführt werden sollte. Typische Projekte hierfür wären bestandsablösende Systeme, bei denen alle Anforderungen aus dem alten System übernommen werden können und bei denen auch nicht eine schlanke, neue Version live genommen werden kann.

Complex:

Hat meine eine Ausgangslage, in der die Anforderungen nicht sehr klar, also Zusammenhänge und Abhängigkeiten schwer zu durchschauen sind, gleichzeitig das Endergebnis nur wage bekannt ist und der spätere Kunde zunächst nur mit Kernfunktionalitäten, statt einem umfangreichen Produkt leben kann, so haben wir die typische Ausgangssituation, welche sich für ein agiles Vorgehen bestens eignen würde. Typische Projekte sind neue Produkte oder Dienstleistungen, welche durch ein Feedback des Kunden schnell und zielgerichtet weiterentwickelt werden können oder müssen.

Exkurs:

Aus diesem Grund gründen große Konzerne oftmals kleine und schlanke Firmen außerhalb ihrer Konzernstruktur und bauen neue Lösungen für dieselbe Zielgruppe unter neuem (Marken-)Namen. Hierdurch müssen sie ihre bestehenden, oft manchmal noch gut funktionierenden Produkte nicht mit einem umfangreichen Re-Launch im klassischen Modell umsetzen, um am Ende herauszufinden, dass sie gar am Kunden vorbeientwickelt haben. Vielmehr können sie nun schnell und agil ein junges, frisches Produkt an den Markt bringen und testen. Der Wettbewerbsvorteil dieser Vorgehensweise im Vergleich zum typischen Startup ist die kapitalträchtige Mutter im Hintergrund, die neben Geld auch Kunden und Wissen zur Verfügung stellen kann.

Chaotic:

Hierbei ist eine Ausgangslage der völligen Überforderung gegeben. Keiner weiß, wo man anfangen soll und was man am Ende liefern soll. Hier starten die meisten Beteiligten mit blindem Aktionismus und müssen schnell versuchen der Lage, durch Strukturen und Prozesse Herr zu werden. Beispiel hierfür ist die Veränderung der Rahmenbedingungen durch die Corona-Pandemie, die Unternehmen binnen kürzester Zeit vor extreme Herausforderungen gestellt hat. Um diese Ausgangslage zu beherrschen, macht ein Weg in Richtung der agilen Vorgehensweise Sinn.

Disorder:

Hierbei handelt es sich um eine Ausgangslage des Nichts-Wissens. Ziel ist es hier, sich einen ersten Überblick über die Situation zu verschaffen, um möglichst viele Informationen zu sammeln auf Basis dessen dann entschieden werden kann, wie die richtige Vorgehensweise ist.

Videotipp:

Beispielhaft wird hier die Entscheidungshilfe Cynefin-Framework vorgestellt: ►

Scrum gibt einen großen Teil der „Macht“ zum Managen und Organisieren an das Team zurück. Einen Projektmanager im klassischen Sinne gibt es nicht mehr. Die Annahme, die hierbei zugrunde liegt, ist, dass die Teams selbst ausreichende Motivation und genug Wissen haben, um sich selbst zu organisieren, und selbst am besten wissen, wie sie ein vorgegebenes Ziel erreichen. Und das ganz ohne detaillierten Projektplan und ganz ohne jemanden, der ihnen sagt, wann sie was genau zu tun haben. Es gibt in einem Scrum -Projektteam kein Hierarchiegefälle, sondern lediglich klar definierte Accountabilities. Jeder respektiert jeden als gleichwertig und kennt seine Rolle ganz genau. So funktioniert Scrum.

Und nicht nur dass – Scrum ist auch außerordentlich pragmatisch: Scrum kommt mit so wenig Administration wie möglich aus. Denkt man daran, wie viel Energie bei nach der klassischen Wasserfall-Methode gemanagten Projekten in Projektplanung, Budgetmanagement und Statusreports anstatt in das eigentliche Management des Projekts geht, wird schnell klar, warum Scrum so erfolgreich ist. All dieser Aufwand entfällt bei Scrum nahezu gänzlich. Scrum ist einfach pragmatischer und effizienter als andere Methoden. Kommunikation findet nicht mehr in Form von langen E-Mails, E-Mail-Ketten und Powerpoint-Präsentationen statt, sondern direkt von Angesicht zu Angesicht, ohne Medien-brüche, von Mensch zu Mensch. Probleme werden nicht über Ampeln kommuniziert, sondern direkt mit dem Betroffenen besprochen. Scrum ist also sehr effizient und verzichtet auf fast alles, was nicht direkt mit dem Projektziel bzw. dem Endprodukt zu tun hat, auf ein Minimum. Und was effizient ist, setzt sich in Zeiten knapper Budgets und immer schneller zu liefernder Ergebnisse einfach durch.

Scrum ist als FrameworkFramework im Vergleich so anderen Frameworks wirklich ein Leichtgewicht. Spricht man in der Welt von PRINCE2, von einem offiziellen Manuel von rund 300 Seiten, so erhält man mit dem →Scrum-GuideScrum-Guide, also dem eigentlich niedergeschriebenen Dokument von Scrum, lediglich 17 Seiten. Die Bestandteile von Scrum sind daher in geringe Menge vorhanden und im Scrum-Guide auch wenig tiefgehend beschrieben. Die tiefgehenden Gedanken von Scrum, sind nicht niedergeschrieben, sondern ergeben sich vielmehr durch das Mindset von Scrum.

Die niedergeschriebenen Bestandteile gliedern sich wie folgt:

Scrum-Theorie

Scrum-Werte

Scrum-Team

Scrum-Events

Scrum-Artefakte

Scrum-Commitments

Abb. 9