Dennis Bock - Internal Investigations

Abb. 3: Matrix-Projektorganisation[14]

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Im Unterschied zur autonomen Projektorganisation zeichnet sich die Matrix-Projektorganisation durch eine hohe Personalflexibilitätaus, ohne dass damit jedoch das geringe Maß an Verantwortungsbewusstsein für das Projekt in Kauf genommen werden muss, wie es für die Einfluss-Organisation typisch ist. Dadurch, dass die einzelnen Mitarbeiter in ihren Fachabteilungen verbleiben, werden die Abstellungs- bzw. Rückgliederungsprobleme vermieden. Auch die kontinuierliche fachliche Weiterbildung des Mitarbeiters ist auf diese Weise sichergestellt. Zudem wird die Gefahr von Leerzeiten reduziert, weil die Fachinstanz den Einsatz der einzelnen Mitarbeiter sowohl in der Abteilungs- als auch in der Projektarbeit koordiniert. Durch die gleichzeitige projektbezogene Anbindung an den Projektleiter wird erreicht, dass der betreffende Mitarbeiter sich dennoch für das Projekt verantwortlich fühlt. Projektschädlichem Abteilungsdenken kann der Projektleiter entgegenwirken. Die Nachteile dieser Organisationsform liegen in den hohen Anforderungen an das Organisationsverständnisder Beteiligten (Doppelunterstellung der Mitarbeiter, Einschränkung der institutionellen Autorität des Fachabteilungsleiters) sowie der Gefahr von Kompetenzkonflikten.

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Trotz der skizzierten Nachteile ist die Matrix-Projektorganisation die in der Praxis am häufigsten anzutreffende Organisationsform.[15] Der Grund dafür ist nicht zuletzt in der tendenziell wirtschaftlicheren Nutzung begrenzter Ressourcen zu sehen. Zusätzlich zeichnet sich die Matrix-Projektorganisation durch ein hohes Maß an Vielseitigkeit aus: Je nach Art der Aufteilung von Verantwortung und Kompetenzen zwischen Linienorganisation und Projektleiter lässt sie sich einer der beiden übrigen Grundtypen annähern und damit an Unternehmensbesonderheiten und Projektumstände anpassen. Durch gezieltes Gegensteuern des Managements lassen sich außerdem negative Effekte dieser Organisationsform eindämmen. Mithilfe von eindeutigen Befugnisregelungen kann Kompetenzkonflikten vorgebeugt werden. In Schulungen ist das Organisations- und Führungsverständnis sowie die innerbetriebliche Kommunikations- und Informationsbereitschaft zu entwickeln.

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Wie voranstehend bereits angeklungen ist, sind bei der Auswahl der geeigneten Organisationsform für ein Projekt eine Vielzahl von Einflussfaktorenzu berücksichtigen. Allen voran sind die Projektspezifika zu nennen: Einmaligkeit, Neuartigkeit und Komplexität/Interdisziplinarität des Projektes sowie seine Dringlichkeit, geschäftspolitische Bedeutung und voraussichtliche Laufzeit. Hinzu kommen Umfeldfaktoren wie bspw. die vorhandene Struktur und Kultur der Stammorganisation, die Verfügbarkeit benötigter Ressourcen und das Führungs- und Organisationsverständnis innerhalb des Unternehmens (vorhandener Erfahrungsschatz zu Projektorganisationen).

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Alle diese Einflussfaktoren können auch bei der Organisation von Internal Investigations Bedeutung erlangen. Sie sind sich deshalb im Vorhinein bewusst zu machen. Je stärker bspw. die Aufgaben einer Internal Investigation denen einer Routineprüfung ähneln, wie sie üblicherweise von der internen Revision des Unternehmens durchgeführt werden, desto eher bietet sich eine Projektorganisation in Form der Einfluss-Organisation an. Diejenigen Fachkenntnisse, die über das für die Routineprüfungen erforderliche Maß hinausgehen, werden in einem solchen Fall mit der Person des Projektleiters in das Projekt eingebracht. Bei außerordentlich komplexen Internal Investigations, in die bspw. aufgrund besonderer rechtlicher Fragestellungen eine größere Anzahl von externen Rechtsberatern einzubinden ist, eignet sich hingegen eine autonome Projektorganisation deutlich besser. Allein schon deshalb, weil sich die externen Berater nicht ohne Weiteres in die Linienorganisationen des Unternehmens eingliedern lassen. Hinsichtlich der an der Internal Investigation zu beteiligenden Unternehmensmitarbeiter lässt sich die autonome Projektorganisation erforderlichenfalls in der Weise modifizieren, dass gewisse Spezialisten nicht vollkommen dem Projekt überstellt werden, sondern ihre Mitarbeit über Vereinbarungen gesichert wird. Durch eine solche Modifikation würde der grundsätzlich autonome Organisationsansatz deutlich einer Matrix-Projektorganisation angenähert.

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Gegenstand der Aufbauorganisation eines Projektes ist die Gestaltung einer hierarchischen Ordnung[16], mittels derer für die Dauer des Projektes Funktionen, Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche der Projektbeteiligten sowie die zwischen ihnen bestehenden Beziehungen und die Schnittstellen zur Stammorganisation festgelegt werden.

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Der Aufbau einer solchen Funktionsstruktur erfordert zunächst die Definition der wesentlichen Projektrollen. Gemeint sind so genannte formale Rollen, wie bspw. die des Auftraggebers des Projektes, des Projektleiters und des Lenkungsausschusses. Ersichtlich ist, dass dieser Prozessschritt einhergehen muss mit der Entscheidung über die Organisationsform des Projektes, sofern diese nicht bereits im Vorhinein durch übergeordnete Sachzwänge determiniert ist. In den Rn. 38 ff. wurde dargelegt, dass sich je nach Organisationsform unterschiedliche Schnittstellen sowohl innerhalb des Projektes als auch zur Stammorganisation ergeben können, denen die hierarchische Ordnung der Aufbauorganisation des Projektes Rechnung tragen muss. Auch die dargelegten Vor- und Nachteile der einzelnen Organisationsformen sollten im Rahmen der Definition der Projektrollen bewusst aufgegriffen und berücksichtigt werden. Die Festlegung und Normierung der Rollen erfolgt im ersten Schritt personenunabhängigin Form von Funktions- und Aufgabenbeschreibungen (Stellenbeschreibungen). Je besser es gelingt, die Aufgaben- und Verantwortungsbereiche der einzelnen Rollen voneinander abzugrenzen und transparent zu machen, desto geringer ist die Gefahr von Rollenkonflikten im Verlauf des Projektes. Besondere Vorsicht ist bei Mehrfachrollengeboten (Projektleiter wirkt bspw. als Teammitglied auch inhaltlich an dem Projekt mit).[17] Vorteile, wie ein rascherer Informationsfluss durch die hierarchieunabhängige Zusammenarbeit, sind sorgfältig gegen möglich Nachteile (Überlastung des Multirollenträgers, eingeschränkte Unabhängigkeit im Rahmen des Projektcontrollings) abzuwägen. Sind die Projektrollen definiert und beschrieben, erfolgt die Zuordnung von Personenzu diesen Rollen. Anschließend ist der Informationsbedarf der einzelnen beteiligten Personen zu identifizieren und daraus abgeleitet das projektbezogene Informationssystemfestzulegen. Das Gesamtergebnis sollte in Form eines Organigramms ( Darstellung der Projektaufbauorganisation) festgehalten werden, aus dem sich zusätzlich die vereinbarten Kommunikationswege ergeben.

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Diese grundsätzliche Vorgehensweise zur Zuweisung von Funktionen, Verantwortung und Kompetenzen sowie zur Identifikation von Schnittstellen und Informationsbedürfnissen soll nachfolgend exemplarisch für wesentliche Projektrollen erörtert werden, wie sie üblicherweise bei größeren Internal Investigations mit autonomer Projektorganisation vorzufinden sind. Nicht alle diese Projektrollen müssen zwingend in jeder Phase der Internal Investigation vorzufinden sein. Auch kann die Aufbauorganisation im Verlauf der Internal Investigation anzupassen sein, z.B. wenn sich Untersuchungsziel oder -aufgaben ändern bzw. erweitern.