Dennis Bock - Internal Investigations

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Neben den Aspekten des Organisationsumfangs wie in Rn. 36dargestellt und der ausgewogenen Ausgestaltung der Projektorganisation nach den Prinzipien der Stabilität und der Flexibilität ist zudem die Wahl der Organisationsformfür die Projektabwicklung von grundlegender Bedeutung. Deshalb sollen nachfolgend ein kurzer Überblick über verschiedene Ausprägungen einer projektspezifischen Organisation sowie Hinweise zur Wahl der geeigneten Organisationsform für eine Internal Investigation gegeben werden.

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In der Literatur[8] werden drei Grundtypenvon Organisationsformen unterschieden:[9]

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Diese drei Grundtypen der Projektorganisation unterscheiden sich nach der Art der Kompetenzzuweisungzwischen der Stammorganisation und dem Projekt. Je nach Aufteilung der Führungs- und Entscheidungskompetenz ist der Freiheitsgrad des Projektleiters und des Projektteams größer oder geringer. Die zwischen der Stammorganisation und dem Projekt aufzuteilenden Verantwortungen und Befugnisse betreffen insbesondere die Fragen

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Die Einfluss-Projektorganisation ist dadurch gekennzeichnet, dass der Projektleiterüber keinerlei Entscheidungs- und Weisungsbefugnisverfügt. Die funktionale Hierarchie der Stammorganisation wird nicht verändert. Lediglich der Stab wird um eine zusätzliche Stelle für den Projektleiter ergänzt. In seiner Stabsfunktion verfolgt dieser den Ablauf des Projekts und nimmt im Bedarfsfall gegenüber den Fachabteilungen Informations- und Beratungsaufgaben wahr. Notwendigerweise sind dem Projektleiter hierzu seitens der Fachabteilung alle relevanten Projektinformationen zugänglich zu machen.

Abb. 1: Einfluss-Projektorganisation[10]

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Aufgrund fehlender Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse für den Projektleiter und nur informeller Einflussmöglichkeiten verbleibt die Verantwortung für die Sach-, Termin- und Kostenziele des Projektes notwendigerweise in der Stammorganisation, d.h. bei der Unternehmensleitung bzw. den Vorgesetzten des Projektleiters. Dies führt tendenziell zu einer Überlastung der entsprechenden Instanzen innerhalb der Stammorganisation, da diese sich nicht ausschließlich mit dem betreffenden Projekt zu beschäftigen haben. Eine vergleichsweise geringe Reaktionsgeschwindigkeitbei projektbezogenen Konflikten und Störungen ist die Folge. Diesen Nachteilen steht der Vorteil des relativ geringen organisatorischen Aufwandesgegenüber. Eine Einfluss-Projektorganisation zeichnet sich ferner durch ein hohes Maß an Flexibilität bezüglich des Personaleinsatzes aus, da die Mitarbeiter in ihren Fachabteilungen verbleiben. Dieser Umstand erleichtert zudem den Aufbau und Austausch von Erfahrungen innerhalb der Stammorganisation über verschiedene Projekte hinweg.

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Aufgrund der genannten Nachteile wird diese Organisationsform von der Literatur als die unwirksamste angesehen.[11] Sie eignet sich allenfalls für die Koordination von Projekten, die den Rahmen herkömmlicher Unternehmensaufgaben nicht wesentlich übersteigen.[12] Dennoch wird auf diese Organisationsform in der Praxis häufig zurückgegriffen, gerade weil sie die geringsten organisatorischen Anforderungen aufweist.

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Schon aus der Bezeichnung dieser Organisationsform lässt sich ableiten, dass für das Projekt eine eigenständige Organisationaufgebaut wird, die autonomneben die Stammorganisation tritt. In ihrer idealtypischen Ausprägung werden die gesamte Entscheidungskompetenz sowie die volle Führungsverantwortung dem Projektleiter übertragen. Alle Projektmitarbeiter sind ihm unterstellt.

Abb. 2: Autonome Projektorganisation[13]

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Die Vorteile dieser Organisationsform ergeben sich aus der eindeutigen Zuweisung von Verantwortung und Entscheidungskompetenz zum Projektleiter und der direkten Unterstellung der Projektmitarbeiter. Dadurch wird eine hohe Identifikation des Projektteamsmit den Projektzielen erreicht. Dies fördert gleichzeitig die Motivation, auftretende Konflikte zu bewältigen. Kurze Kommunikationswege und die in der Hand des Projektleiters gebündelte Weisungsbefugnis ermöglichen, dass kurzfristig auf Projektstörungen reagiert werden kann und notwendige Entscheidungen getroffen werden. Der Hauptnachteil liegt in der geringen Personalflexibilität. Für die Dauer des Projektes müssen die abgestellten Mitarbeiter in den jeweiligen Fachabteilungen ersetzt werden. Dies wiegt umso schwerer, sollten abgeordnete Spezialisten im Rahmen des Projektes nicht dauerhaft ausgelastet werden können. Die Projektmitarbeiter selbst müssen nach Abschluss des Projektes wieder eingegliedert werden. Letzteres kann sich auch deshalb als schwierig erweisen, weil diese Mitarbeiter für die Dauer des Projektes von der Know-how-Entwicklung ihrer Fachabteilung abgeschnitten sind.

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Für kleinere Projekte kommt eine autonome Projektorganisation aufgrund des vergleichsweise hohen organisatorischen Umstellungsaufwandes und der damit verbundenen Kostenbelastung kaum in Betracht. Vielmehr eignet sich diese Organisationsform für besonders komplexe Vorhaben, mit vergleichsweise wenigen Berührungspunkten zu herkömmlichen Aufgaben des Unternehmens. Auch bei großer Dringlichkeit sowie Vorhaben mit hohem Risiko oder einschneidenden Auswirkungen für das Gesamtunternehmen kommen die Vorteile einer autonomen Projektorganisation besonders zum Tragen: Durch das hohe Maß an Eigenständigkeit erreicht das Projektteam als „Task Force“ schneller und durchsetzungsstärker die gewünschten Projektziele.

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Bei der Matrix-Projektorganisation handelt es sich um eine Mischformaus autonomer Projektorganisation und Einfluss-Projektorganisation. Die vertikal verlaufenden Instanzenwege der (nach Funktionen gegliederten) Linienorganisation (Spalten der Matrix) werden gekreuzt von der horizontal strukturierten Projektorganisation (Zeilen der Matrix). An den Kreuzungspunkten dieser Matrix kollidieren der Verantwortungsbereich sowie die Führungs-/Entscheidungsansprüche des Projektleiters mit denen der Linieninstanzen. Deshalb sind eine eindeutige Zuweisung von Verantwortungsbereichen und eine sorgfältige Aufteilung der Kompetenzen erforderlich, um Konflikte zu vermeiden. Eine solche Aufteilung ist an den spezifischen Anforderungen des Projektes auszurichten. Von Projekt zu Projekt kann die Aufteilung stark variieren. In der Grundausprägung dieser Organisationsform ist der Projektleiter verantwortlich für die Definition/Konkretisierung der Projektziele, die Planung und Steuerung des Projektes, die Terminüberwachung sowie die Budgetkontrolle. Die fachliche Durchführung der einzelnen Projektaufgaben obliegt hingegen den einzelnen Fachinstanzen. Eine solche Aufteilung führt zu einer Doppelzuordnungder betreffenden Mitarbeiter. In Bezug auf die fachliche Durchführung der Projektaufgaben unterliegen sie dem aufgabengebundenen Weisungsrecht des Fachabteilungsleiters(auch disziplinarisch ändert sich die Zuordnung nicht). Gleichzeitig unterliegen sie dem projektgebundenen Weisungsrecht des Projektleiters. Für das Gelingen des Projektes sind demnach beide Leitungsinstanzen gemeinsam verantwortlich.