Dennis Bock - Internal Investigations

[2]

BGH r+s 1987, 130; Beschluss v. 24.3.1981 – KRB 4/80, BeckRS 2010, 17534.

[3]

Dreher/Hoffmann NZBau 2012, 265 mit Verweis auf OLG Brandenburg BeckRS 2010, 23053 = VergabeR 2011, 114; KG NZBau 2008, 466, 470; Hölzl/Ritzenhoff NZBau 2012, 28.

[4]

Bspw. in den §§ 153 ff. StPO, die Vorschriften über den Privatklageweg oder das Klageerzwingungsverfahren, § 47 OWiG, § 26 VwVfG usw.

[5]

Vgl. aus einer Vielzahl der folgenden Entscheidungen BGH NStZ 2008, 416 m. Anm. Eisenberg JZ 2008, 1056, Anm. Fahl NStZ 2009, 613; LG Bonn NStZ 2001, 375; BeckOK/ Beukelmann § 153a StPO, Rn. 1; LR-StPO/ Beulke § 153a Rn. 3; OLG Hamm NJW 2001, 1694; ders. NJW 1996, 236; Heghmanns ZRP 2001, 554.

[6]

Vgl. bspw. Wells/Kopetzky S. 416; Hofmann S. 569.

[7]

So besagt schon ein alter Weisheitsspruch: Wer das Gebot befolgt, berücksichtigt keine böse Sache; aber das Herz des Weisen nimmt Rücksicht auf Zeit und Gericht (Die Bibel, Prediger Kap. 8 Vers 5).

[8]

Sehr instruktiv Hofstede/Hofstede Lokales Denken, globales Handeln, 4. Aufl. 2009, Kap. 1: „Die Regeln des sozialen Spiels“ und Kap. 8: „Organisationskulturen“.

[9]

Lessel S. 11; Litke/Kunow/Schulz-Wimmer S. 9; Patzak/Rattay S. 19.

[10]

Lessel S. 26; Litke/Kunow/Schulz-Wimmer S. 14 ff.

[11]

Kostka/Mönch S. 15 f.

[12]

Vgl. dazu Hüffer/Koch/ Koch § 142 Rn. 1 m.w.N.; Fleischer RiW 2000, 809; Jänig NZG 2008, 257; Schneider AG 2008, 305; Spindler NZG 2010, 281; Wilsing/Ogorek GWR 2009, 75.

[13]

Vgl. dazu Gelhausen/Kuss NZG 2003, 424.

[14]

Litke/Kunow/Schulz-Wimmer S. 114.

[15]

Litke/Kunow/Schulz-Wimmer S. 117; Patzak/Rattay S. 49.

[16]

Kostka/Mönch S. 16.

[17]

BGHZ 135, 244, 253 ff. = NJW 1997, 1926, 1927 f.

[18]

Hofstede/Hofstede Lokales Denken, globales Handeln, 4. Aufl. 2009, S. 99 ff., 159 ff.; Upmeier S. 72 ff., 147 ff.

[19]

Lessel S. 45 f., 61 f.

[20]

Vgl. bspw. § 200 StPO mit § 153 StPO.

[21]

Vgl. bspw. § 170 StPO.

[22]

Bspw. eine Klage (§ 138 ZPO), Klageabwehr, Sicherungsmaßnahmen wie Arreste oder Anschlussanträge, Anträge auf Aussetzung der Vollziehung usw.

[23]

Bspw. die §§ 29a, 30 OWiG oder die §§ 73, 73a StGB.

[24]

OLG Düsseldorf NJW-RR 1997, 1344; BeckRS 2009, 19398; OLG Frankfurt BeckRS 2009, 24647; vgl. auch § 31 ProdSG.

[25]

Dieners CCZ 2009, 113; Klümper/Walther PharmR 2010, 145; Schaefer/Baumann NJW 2011, 3601.

[26]

Litke/Kunow/Schulz-Wimmer S. 122; Patzak/Rattay S. 491 ff.

1. Teil Ermittlungen im Unternehmen› 4. Kapitel Projektorganisation, Projektplanung, Projektsteuerung und Reporting› II. Projektorganisation

33

Projektesind durch die Einmaligkeit des Vorhabens, die Komplexität der Aufgabenstellung und besondere Anforderungen (bspw. hinsichtlich der gesetzlichen Rahmenbedingungen) gekennzeichnet. Weist eine Internal Investigation aufgrund der Aufgabenstellung diese Wesensmerkmale auf (siehe Rn. 5), so ergibt sich daraus die Notwendigkeit einer speziellen Projektorganisation für die Dauer der unternehmensinternen Aufklärung/Untersuchung. Die bestehende Linienorganisationeines Unternehmens (auch als Stammorganisationbezeichnet), hierarchisch ausgeprägt und mit vorgegebenen Berichtswegen bzw. Entscheidungsstrukturen, wäre mit der Planung, Organisation, Überwachung und Steuerung aller Aspekte der Internal Investigation überfordert. Denn die Stammorganisation eines Unternehmens ist langfristig auf die Erledigung wiederkehrender Fachaufgaben ausgerichtet. Für die Bearbeitung einmaliger bzw. neuartiger und zudem fachübergreifender Aufgabenstellungen fehlt die notwendige Flexibilität. Ferner kann es je nach Ziel der Internal Investigation sogar geboten sein, die Stammorganisation gerade nicht in die Untersuchungsmaßnahmen mit einzubinden und dann schon aus diesem Grund der Aufbau einer Projektorganisationaußerhalb der bestehenden Organisation erforderlich sein.

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Laut ICB[1] ist unter einer solchen Projektorganisationeine „Gruppe von Menschen“ und die dazugehörige Infrastruktur zu verstehen, „für die Vereinbarungen bezüglich Autorität, Beziehungen und Zuständigkeiten unter Ausrichtung auf die Geschäftsprozesse getroffen“ werden.

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Diese Definition umfasst nach dem Verständnis der ICB ausdrücklich „die Entwicklung und Aufrechterhaltung von geeigneten Rollen, Organisationsstrukturen, Zuständigkeiten und Fähigkeiten für das Projekt“. Zusätzlich sind jedoch – nicht zuletzt für die erforderliche Eingliederung der Projektorganisation in die Stammorganisation des Unternehmens – Verantwortungen, Kompetenzen und Kommunikationswege klar festzulegen.[2]

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Zielder Projektorganisation ist es, die effiziente Projektzielerreichung sicherzustellen. Insoweit unterscheidet sich die Projektorganisation nicht von der Stammorganisation, die ebenfalls auf die Minimierung von Effizienzverlusten auf Ausführungsebene abzielt.[3] Im Sinne dieses Ziels ist folgende übergeordnete Maximezu beachten: Die Projektorganisation sollte so klein wie möglich und nur so groß wie unbedingt nötig ausfallen.[4] Daraus folgt, dass „die Projektorganisation und die zur Lieferung der Projektergebnisse erforderlichen Ressourcen […] den Anforderungen der Projektziele entsprechen“[5] müssen. Je nach Art und Anlass der Internal Investigation kann das Erreichen von Untersuchungsergebnissen innerhalb eines kurzen Zeitraumes erforderlich und damit verbunden ein hohes Maß an personellen Ressourcen notwendig sein. Die Projektorganisation ist in einem solchen Fall entsprechend umfangreicher anzulegen. Umso wichtiger ist dann jedoch, dass die Konzeption der Projektorganisation möglichst genau an den Erfordernissen der einzelnen Phasen des Untersuchungsverlaufs ausgerichtet und der Ressourceneinsatz korrelierend zur abnehmenden Projektintensität zurückgefahren wird. Dem Ressourcenmanagement kommt in einem solchen Fall deshalb eine herausgehobene Bedeutung zu.

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Ferner ist bei der Ausgestaltung der Projektorganisation den Prinzipien der Stabilität und der Flexibilitätin ausgewogener Weise Rechnung zu tragen.[6] Nach dem Prinzip der Stabilität sollten möglichst viele Projektaktivitäten gemäß einem vordefinierten Aufbau- und Ablaufplan des Projektes abgewickelt werden, um ein Höchstmaß an Transparenz, Kontrolle und damit einhergehend an Effizienz zu erreichen. Dem Prinzip der Flexibilität folgend wären in der Aufbau- und Ablaufplanung lediglich ausgewählte Schlüsselstellen und -aktivitäten zu berücksichtigen, um der Gefahr von Starrheit und Bürokratisierung vorzubeugen und um die Anpassungskosten bei sich schnell verändernden Anforderungen möglichst gering zu halten. Man spricht von einem Organisationsgleichgewicht, „wenn es gelingt, ein ausgewogenes Verhältnis, zwischen generellen Regelungen und fallweiser Prüfung mit Einzelfallentscheidung (Disposition) zu schaffen“[7]. In der Praxis ist zu beobachten, dass Projekte interner Untersuchungen, bei denen es oftmals auf das zielgerichtete Zusammenwirken der unternehmensinternen Projektbeteiligten mit mehreren externen Beratergruppen ankommt, eher an Unterorganisation als an Überorganisation leiden. Ineffizienter Ressourceneinsatz und geringe Termintreue führen zu hohen Projektkosten und einer unnötig langen Untersuchungsdauer. Die Bedeutung der Konzeption einer Projektorganisation ist daher nicht zu unterschätzen.