Dennis Bock - Internal Investigations

69

Und schließlich gehört das Projektcontrollingzu den wesentlichen Aufgaben des Projektleiters. Termine, Kosten, Ressourcen und Fortschrittesind fortlaufend auf Übereinstimmung mit dem Projektplan zu überprüfen. Außerdem hat der Projektleiter Qualitätskontrollendurchzuführen und Maßnahmen zur Sicherung der Qualität zu etablieren. Im Falle von Soll-Ist-Abweichungen sind die Ursachen zu analysieren und Gegen-/Korrekturmaßnahmen zu erarbeiten. Diese sind mit dem Projektlenkungsausschuss abzustimmen oder Kosten- und Terminüberschreitungen von ihm genehmigen zu lassen. Teilbestandteil eines solchen Projektcontrollings ist zusätzlich das Risikomanagement.[23] Komplexe Projekte, so auch eine Internal Investigation, können eine Vielzahl unterschiedlicher Risiken aufweisen (organisatorisch, technisch, terminlich, kapazitiv, kostenorientiert). Nur identifizierte Risiken lassen sich im Rahmen der Projektsteuerung kontrollieren (Begegnungsstrategien: Vermeidung, Verminderung, Abwälzung und Akzeptanz von Risiken). Dem Projektleiter obliegt deshalb die fortlaufende Risikobeobachtungund anschließende Risikosteuerungim Sinne eines Regelkreises.

70

Projekte werden von Personengruppendurchgeführt, deren Mitglieder aufgrund ihrer speziellen Fähigkeiten und Erfahrungengezielt für das Projekt ausgewählt wurden.[24] Teamssind nach der Definition ICB „Gruppen von Personen, die zusammen an der Umsetzung von spezifischen Zielsetzungen arbeiten.“[25] Das Projektteam zeichnet sich demnach insbesondere durch die sich ergänzenden Fähigkeiten seiner Mitglieder ( interdisziplinäre Teamzusammensetzung) sowie ihrer Verpflichtung zu gemeinsamen Leistungszielen und einem gemeinsamen Arbeitseinsatz aus (vgl. dazu Rn. 8). Aus Projektsicht ist zusätzlich die Kontinuität in der Teamzusammensetzung ein gewichtiger Erfolgsfaktor. Die nominierten Teammitglieder sollten tatsächlich ausreichend freie zeitliche Kapazitäten besitzen ( Verfügbarkeit). Andernfalls droht eine Kultur des ständigen Auswechselns, mit negativen Auswirkungen auf die Teamleistung. Nur ein kontinuierlich zusammenarbeitendes Team entwickelt eine einheitliche Sichtweise über das Projekt und ein System von allgemein akzeptierten Regeln und Normen für diese Zusammenarbeit auf Basis gemeinsam getroffener Entscheidungen.

71

Der Projektleiter trägt nicht nur die Verantwortung für die dem Projektinhalt entsprechende Teamzusammensetzung/-größe (s. Rn. 66), sondern auch für die Projektteam-Organisation. So wie verschiedene Grundtypen hinsichtlich der Projektorganisation insgesamt unterschieden werden können (s. Rn. 38 ff.), lassen sich auch verschiedene Organisationsformen für die Struktur des Projektteams beschreiben.[26] Für eine Internal Investigation geringen Umfangs sollte ein Kernteamgebildet werden, welches nur für besondere Fragestellungen oder bestimmte Projektphasen durch punktuelle Projektmitarbeiter(Spezialisten) verstärkt wird. Dadurch werden zwei Ziele erreicht: Einerseits gelingt es durch diese Organisationsform, die Gruppenstärke auf wenige dauerhafte Teammitglieder zu beschränken. Dies wirkt sich positiv auf die Teameffizienz aus. Andererseits wird durch das nur punktuelle Hinzuziehen der Spezialisten die Gefahr von Leerkosten vermieden. Gerade bei komplexeren Internal Investigations kann es jedoch erforderlich sein, die unter Effizienzgesichtspunkten als ideal angesehene Anzahl von fünf bis zehn Teammitgliedern[27] erheblich zu überschreiten, weil nur so die festgelegten Untersuchungsziele innerhalb des gesetzten Zeitrahmens erreicht werden können. Dadurch erhöht sich der Verwaltungsaufwand zur Sicherstellung der Kommunikation unter den einzelnen Teammitgliedern und der vollständigen Informationsvermittlung. Es besteht dann die Gefahr, dass das Gesamtteam unkoordiniert in kleinere Unterteams zerfällt. Dieser Gefahr lässt sich mit planmäßigen Teilprojektteamsals strukturellem Bestandteil der Projektorganisation entgegenwirken. Von dem Gesamtteam werden Teilprojektteams abgespalten, die jeweils ein Bündel an sachlich-logisch verknüpften Aufgabenstellungen zur Bearbeitung übertragen bekommen. Es kann sich hierbei bspw. um Untersuchungssachverhalte handeln, die nur bestimmte Organisationseinheiten des Unternehmens oder ausgewählte Absatzregionen betreffen. Alle von dieser Abgrenzung nicht betroffenen Projektaufgaben werden dann von dem verbliebenen Kernteambearbeitet.

72

Mit der an sachlich-logisch verknüpften Aufgabenstellungen orientierten Aufteilung des Gesamtteams kann eine Dezentralisierungeinhergehen, weil die den Teilteams übertragenen Aufgabenstellungen an anderen Orten, in u.U. verschiedenen Zeitzonen bearbeitet werden müssen. Es bildet sich dann ein virtuelles Team.[28] Dieses unterscheidet sich von einem konventionellen, örtlich gebundenen Team von der über Raum-, Zeit- und Organisationsgrenzen hinweggehenden Zusammenarbeit, unter Nutzung besonderer Verbindungskanäle, insbesondere einer IT-gestützten Kommunikation. Die Steuerung eines solchen virtuellen Teams ist mit besonderen Herausforderungen für den Projektleiter verbunden, denen insbesondere im Rahmen der Ablauforganisation begegnet werden muss (siehe dazu die Ausführungen in den Rn. 78).[29]

73

Wie vorangehend erläutert, kann die Bildung von Teilprojektteams geboten sein. Sollten in einem solchen Fall keine sachlich-logisch verknüpften Aufgabenstellungen abgrenzbar sein, die sinnvollerweise von einem verbleibenden Kernteam zu bearbeiten wären, sich also alle Projektmitarbeiter auf Teilteams verteilen, so bietet es sich an, einen „Arbeitskreis Teamsteuerung“zu bilden. Im Unterschied zum Projektlenkungsausschuss, dessen Aufgabe auch in diesem Fall die strategische Projektführung/-kontrolle ist, fallen diesem nachgeordneten Gremium Koordinations- und Abstimmungsaufgaben innerhalb des Gesamtteams zu. Das Mikromanagement(Aufgabenverteilung, Projektkoordination, Schnittstellen-/Umfeldmanagement) der Internal Investigation erfolgt durch den Projektleiter über den Arbeitskreis Teamsteuerung, während die wesentliche inhaltliche Arbeit in den Teilprojektteams geleistet wird. Hierzu ist es erforderlich, dass jedes Teilprojektteam einen Repräsentanten ( Teilprojektleiter) in den Arbeitskreis Teamsteuerung entsendet. Dieser präsentiert dort die Ergebnisse seines Teilteams, die daraufhin mit den übrigen Teilprojektleitern abgestimmt werden. Von wesentlicher Bedeutung ist auch hier die Kontinuität in der Zusammensetzung des Arbeitskreises Teamsteuerung. Die in der Praxis zu beobachtende Vorgehensweise, immer dasjenige Mitglied des Teilteams zu den Sitzungen des Arbeitskreises zu entsenden, das gerade Zeit hat, ist für eine effiziente Steuerung der Teilprojektteams sehr hinderlich.

74

Fachliche Expertise, die für die Durchführung der Internal Investigation unerlässlich, jedoch unternehmensintern nicht vorhanden ist oder aufgrund von Kapazitätsengpässen als externe Dienstleistung bezogen werden soll, lässt sich in Form von Fachausschüssenin die Projektorganisation einbinden. Ein mit den entsprechenden Spezialisten besetzter Fachausschuss hat den Projektlenkungsausschuss sowie den Projektleiter in fachlichen/rechtlichen Fragestellungen und zu entsprechend untersuchungsstrategischen Aspekten zu beraten. Je nach Bedeutung des Fachgebietes kann es ratsam sein, ein Mitglied dieses Fachausschusses als dauerhaften Repräsentanten in den Projektlenkungsausschuss zu entsenden. Um eine einheitlich hohe Qualität sicherzustellen, kann es außerdem sinnvoll sein, bestimmte Teilaufgaben des Untersuchungsprozesses dem Fachausschuss zur Bearbeitung zu übertragen. In dem bereits erwähnten Beispiel einer Internal Investigation, die parallel zu einem staatsanwaltschaftlichen Ermittlungsverfahren wegen erhobener Korruptionsvorwürfe durchgeführt wird, könnte die reine Sachverhaltsermittlung durch das Projektteam, die strafrechtliche und ggf. steuerrechtliche Beurteilung hingegen durch einen Bewertungsausschusserfolgen. Dieser wäre mit Vertretern der Rechts-/Steuerabteilung des Unternehmens und/oder beauftragten Rechtsanwälten/Steuerberatern besetzt.