Torsten Stau - Methoden der projektorientierten Risikoanalyse

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Cooper und Chapman [11] sehen fünf verschiedene Situationen, in denen Unsicherheiten eine bedeutende Rolle spielen und in denen geeignete Formen der Risikoanalyse zur Anwendung kommen könnten:

Bei der Bewertung eines geplanten Projekts oder einer beabsichtigten Investition vor der Durchführung muss, oft auf der Basis minimaler Informationen, eine Entscheidung getroffen werden, um ggf. das Projekt aufzugeben, es hinauszuschieben oder um mit detaillierteren Durchführbarkeitsstudien fortzufahren.

Eine Entscheidung kann notwendig sein, bevor man ein kleineres Nebenprojekt übernimmt oder darin verwickelt wird. Dieses ist besonders der Fall, wenn man ohnehin knapp kalkuliert hat und der vorher berechnete Nutzen die Kosten kaum aufwiegt.

Risikoanalyse ist ratsam, wenn ein Projekt oder eine Investition mit ungewöhnlichen Risiken oder Unsicherheiten verbunden ist, so dass der Bereich für die zu erwartenden Ergebnisse nicht ohne weiteres absehbar oder zu weit gesteckt ist.

Strategische Entscheidungen sind notwendig, wenn zwischen Projektalternativen gewählt werden muss, die für einen Projektplan in Frage kommen, der bereits zu einem früheren Stadium festgelegt worden ist.

Risikoanalyse ist ratsam für taktische Entscheidungen, um einen detaillierten Plan zu entwickeln oder Projektspezifikationen zu optimieren für ein Projektkonzept, das bereits genehmigt worden ist.

Entscheidungen sind zu treffen, um das Risiko eines Verfehlens der angestrebten Projektziele so gering wie möglich zu halten.

Die Risikoanalyse besteht aus folgenden drei Aufgabengebieten:

Diese drei Aufgabenbereiche der Risikoanalyse sind nicht voneinander unabhängig und deshalb nicht klar voneinander zu trennen. Die oben genannte Einteilung wird jedoch in praktisch allen verwendeten Quellen eingehalten.

Den Schwerpunkt jeder Risikoanalyse bilden dabei die beiden ersten Phasen. Sie stellen die eigentliche Risikoanalyse im Sinne einer Maßnahme zur Informationsbeschaffung dar und werden in den folgenden Abschnitten näher erläutert. Die Phase der Risikoverarbeitung ist dagegen nach Fürnrohr [1] weitgehend "handwerklicher Natur".

Vor der Bewertung und Analyse eines Risikos muss dieses zuerst erkannt werden. Die Aufgabe der Risikoidentifikation (risk identification) ist also das schrittweise Aufdecken und Erkennen projektspezifischer Unsicherheiten, d.h. es wird die Frage beantwortet: "Was kann schiefgehen?" Parallel zur Identifikation der Risiken sind diese als Basis der nachfolgenden Bewertung durch die Experten zu beschreiben. Die identifizierten und dokumentierten Risiken sollten in einer Gruppe zusammengefasst werden, um Mehrfachbewertungen auszuschließen. Laut Franke (in [2]) ist das Ziel der Risikoidentifikation, "die Risiken in einem projektspezifischen Risikokatalog zusammenzustellen. Dieser Risikokatalog stellt die Grundlage für die folgende Risikobewertung dar."

In Anlehnung an Charette [4] lässt sich die Risikoidentifikation in folgende drei Abschnitte gliedern:

Zuerst wird ein sogenannter RES (risk estimate of the situation) erstellt. Die Bezeichnung ist ein wenig verwirrend, da die zweite Phase der Risikoanalyse, die Risikoberechnung, als risk estimation bezeichnet wird. Das Ziel dieses Schrittes ist es, die folgenden vier Projektelemente eindeutig zu identifizieren:

Projektziele

Strategie

Taktiken

Mittel, um die Projektziele zu erreichen

Es kann natürlich nicht sichergestellt werden, dass die Projektziele messbar und kontrollierbar sind (zumal die Risikoanalyse dann hinfällig würde). Es sollte jedoch sichergestellt werden, dass wenigstens zwei alternative Strategien und/oder Taktiken zum Erreichen der Projektziele existieren. Identifiziert werden müssen außerdem die Beziehungen, in denen die Mittel zu den Projektzielen stehen. Alle diese Elemente sollten im Projektplan klar formuliert werden. Die Projektziele sind die sogenannten Erfolgskriterien des Projekts. Solche Erfolgskriterien können z.B. sein:

Profit maximieren

Kosten minimieren

Verlustrisiko minimieren

Umsätze maximieren

Schwankungen minimieren

vorteilhaftes Image erreichen

Qualität maximieren

Wachstumsrate maximieren

Firmenansehen maximieren

Projektziele lassen sich am besten identifizieren, indem man fragt: "Woran erkenne ich, dass ich fertig bin?" Die Projektziele sollten in irgendeiner Form nach Prioritäten sortiert werden. Die Messbarkeit der Projektziele ist nicht nur notwendig für die Festlegung von Strategie und Taktiken, sondern auch zur Überwachung des Projekts und damit zur rechtzeitigen Erkennung von auftretenden Schwierigkeiten. Die besten Projektziele sind "binärer" Natur – entweder sie werden erreicht oder nicht.

Die Strategie ist eine Sammlung grober Richtlinien, unter denen die Projektziele erreicht werden sollen. Charette [4] nennt als Beispiel den Golfsport. Die Strategie wäre es beispielsweise, mit möglichst wenigen Schlägen den Golfplatz zu durchlaufen. Strategien bestehen gewöhnlich aus vier Komponenten:

der technischen Komponente

der operationalen Komponente

der logistischen Komponente

der sozialen Komponente

Alle diese Komponenten müssen berücksichtigt werden bei der Entwicklung einer Strategie. Nicht jede Strategie ist die beste zum Erreichen jedes Ziels, aber eine Strategie sollte möglichst einfach gehalten werden. Eine Strategie ändert sich nicht, solange sich die Projektziele nicht ändern, ist also nicht zeitabhängig.

Die Taktiken sind die operationalen Elemente einer Strategie. Taktiken legen fest, wie unter bestimmten Situationen die Projektziele erreicht werden können. Beim Golf sind also beispielsweise die Taktiken, in welcher Situation welcher Schläger und welcher Schlag benutzt werden. Taktiken ändern sich nach der Situation, sind also zeitabhängig. Die Taktiken hängen natürlich von den zur Verfügung stehenden Mitteln ab, deren Beschränkungen bekannt sein müssen, um eine Taktik zu implementieren.

Nun wird versucht, Informationen über diejenigen Risiken zu erhalten, die von Bedeutung für das Projekt sind. Mögliche Informationsquellen können beispielsweise sein (vgl. Charette [4]):

überlieferte Kenntnisse, Weisheiten

Analogien zu bekannten Fällen

einheitliche gemeinsame Einschätzungen

Ergebnisse von Experimenten und Tests

Überprüfung unerwarteter Erscheinungen

Anhand der Ergebnisse aus den ersten Schritten wird nun versucht, die Risiken nach verschiedenen Kriterien zu kategorisieren, z.B. nach Art des Risikos:

Risiken, die von der Technik abhängen

Risiken, die vom Zeitplan abhängen

Risiken, die von Kosten abhängig sind

Risiken, die vom Einsatz bzw. einer Taktik abhängig sind

Risiken, die von Unterstützung abhängig sind

Eher zweifelhaft ist dagegen die häufig vorkommende Einteilung in bekannte, vorhersehbare, unidentifizierbare, unbekannte oder unbeobachtbare Risiken, da diese Bezeichnungen nicht eindeutig sind.

Hier kommen die in der Praxis häufig angewandten Risikochecklisten zum Einsatz, die auf empirischer Basis entstehen, d.h. auf der Grundlage einer systematischen Analyse vergleichbarer, abgeschlossener Vorhaben (nach Franke in [2]). Risikochecklisten ermöglichen eine Strukturierung des Problems und erleichtern das Auffinden von Risiken, die mit detaillierteren Aspekten des Projekts verbunden sind. Wenngleich methodisch bislang unbefriedigend, findet die Entwicklung und Anwendung von Risikochecklisten in der Praxis zunehmende Verbreitung. Die folgende Abbildung zeigt an einem vereinfachten Beispiel die Struktur einer Risikocheckliste nach Fürnrohr [1] und Franke (in [2]):