Гали Новикова - Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций

• «я плохой – ты хороший» (проигравший – победитель);

• «я плохой – ты плохой» (проигравший – проигравший).

Во многих продвинутых компаниях «Окно Джохари» служит одним из критериев оценки управляющих.

Иммунитет к заболеванию манией величия есть, но у немногих:

• у мощных харизматиков;

• у сильных духом специалистов, относящихся к типу «человеческий капитал»;

• у тех, кто сделал карьеру с самого низкого старта (от неадекватной самооценки их защищает память о прошлом).

Примеры «чудесного исцеления» встречаются редко, например, если пациент приложит нечеловеческие усилия и приобретет знания и навыки, необходимые для того, чтобы стать реальной «звездой» в какой-либо области. Однако чаще всего человек ничего не делает и остается в статусе «непризнанного гения» до конца карьеры. Нужно терпеливо и последовательно выравнивать самооценку, корректируя пики, ведущие как вверх, так и вниз. Это всегда тяжелая работа над собой, с рациональным и хладнокровным признанием собственных заслуг и промахов. Требуется высокая осознанность и огромное желание избавиться от гордыни.

Многие работодатели начинают работу со «звездной болезнью» еще на дальних подступах.

В большинстве крупных зарубежных компаний анкета для исследования корпоративной среды содержит «диагностические вопросы»:

• Что бы вы улучшили в своей профессиональной деятельности?

• Что у вас не получалось?

Одним из распространенных запросов при заказе корпоративных тренингов является следующее пожелание заказчика: «Корону у них с головы снимите, работать мешает». Заказы берем, корону снимаем:)

Нормального специалиста обычно не затруднит просьба рационально описать свои неудачные решения и даже провалы. Если же человек заявляет, что у него «все всегда в порядке», то это сигнал опасности.

К «звездной болезни» может привести не только быстрый вертикальный карьерный рост, но еще и реальные профессиональные достижения, подкрепленные дипломами и сертификатами.

Любое признание (за редким исключением) накладывает сильный отпечаток на людей.

Поэтому перед руководителем компании всегда встает непростой вопрос: нужно ли хвалить и как это сделать корректно, чтобы не развить тяжелый недуг?

Можно воспользоваться немецким правилом. В общении с подчиненными менеджеры соблюдают принцип «два к одному»: сначала отмерь сотруднику две меры негатива (здесь… провалили, тут… плохо подготовили), а потом дай меру позитива (а вот здесь… получилось).

В европейской традиции делового администрирования к раздаче «пряников» относятся крайне сдержанно. В США другая ситуация: повсеместный культ «звезд», однако равновесие удерживается крайне жесткими критериями, ориентированными на результат.

Из записей Гали Новиковой:

Одна моя коллега нашла мамочек и консультирует их в режиме лайф-коучинга – благодарные, непритязательные, легкие на изменения. А мне такая аудитория не интересна… Вот и ищу все время интересных клиентов, а они оказываются сложными…

На 14.00 назначено занятие с чиновником, назовем его «главным», т. к. он руководит всеми остальными. За две минуты до занятия пришла девушка из секретариата и сказала, что «главного» не будет, он на приеме у еще более главного, которому нельзя отказать.

Мне придется сидеть до 15.00, ждать другого чиновника, и не факт, что его тоже куда-нибудь не вызовут. Мои чувства смешанные. С одной стороны, жаль своего времени, с другой стороны, такая беспомощность в этой ситуации. От такого посещения результат коучинга хуже, если он вообще есть. Я им озвучивала последствия, и они понимают это – все равно, легче не становится.

Вчера мне один из чиновников сказал: «Вот вы все время говорите о результате. Ведь наш результат условный. Мы исполнительная власть. Сроки и правильно написанные бумажки – вот наш результат. А все остальные думают, что мы прямо сегодня должны жизнь людей в городе изменить…». Вот такое представление о работе у госслужащих. Причем этот дяденька – грамотный, реально хочет работать, честно и на благо народа.

Я каждый раз думаю, как все это изменить, и одновременно не быть сильно навязчивой и агрессивной. Меня все время на тренингах обвиняют, что я слишком строга и требовательна и этим отпугиваю участников.