Энди Бойнтон - Виртуозные команды. Команды, которые изменили мир

При этом не следует ограничивать разнообразие команды. Например, при решении такой задачи, как в предыдущем примере, связанной с ориентацией компании на клиентов, не следует использовать только команды торговых представителей и службы поддержки (особенно если вы планируете изменить принципы работы также и других отделов компании). Также не стоит формировать команду, в которой каждый сотрудник в той или иной степени уже участвовал в поиске решения задачи, – вам нужны люди, которые могут привнести свежий взгляд. Пригласите сотрудников отдела продаж, технического обеспечения, маркетинга, производственного отдела и т. д. – любое сочетание окажется эффективным, если вы привлечете в проект достаточное количество экспертов, чтобы обеспечить реалистичность решения, и позаботитесь о том, чтобы они были специалистами разных профилей, дабы получить новые, оригинальные идеи.

Вы, наверное, хотите узнать, сколько человек может входить в команду. Скорее всего, генерировать широкий спектр идей, не мешая друг другу, смогут команды из четырех-шести человек. Подобно этому, когда вы перейдете к обсуждению моделей, для эффективного обмена мнениями потребуются, по меньшей мере, три команды. Хорошо, если можно привлечь и других людей, чем больше – тем веселее! Метод DeepDive эффективен в командах до восьми человек. Если у вас достаточно рабочего места и сотрудников, то один руководитель сможет «справиться» с четырьмя-пятью командами одновременно.

Если же вы хотите использовать метод DeepDive в более крупной команде, то вам может понадобиться несколько руководителей, чтобы обеспечить наставниками все команды и предоставить им всю необходимую информацию. У нас был успешный опыт работы с большим количеством (примерно 80) участников и 10–12 командами, действовавшими параллельно (все они использовали метод DeepDive одновременно), однако для начала лучше сформировать небольшие группы. Ведущая технологическая компания планирует применить метод DeepDive с участием более 300 сотрудников, разделенных на 20 команд, чтобы обеспечить обмен идеями и добиться эффективной обратной связи от экспертов. Обратите внимание, что метод DeepDive обеспечивает гибкий подход к эффективной командной работе и одинаково приемлем для небольших и крупных групп профессионалов.

• ШАГ 1. Представление: опишите метод DeepDive-процесс и расскажите о цели проекта (60 минут).

• ШАГ 2. Обращение к экспертам за идеями: кейсы, обсуждение, ролевые игры, статьи, видео и ваш опыт (15 минут).

• ШАГ 3. Первый цикл моделирования, включая первичный «мозговой штурм» (60 минут).

• ШАГ 4. Первый цикл обсуждения модели – презентация, обратная связь, запись результатов и никаких споров! (45 минут).

• ШАГ 5. Второй цикл моделирования, включая «мозговой штурм» (45 минут).

• ШАГ 6. Второй цикл обсуждения модели (30 минут).

• ШАГ 7. Третий цикл моделирования, включая «мозговой штурм» (45 минут).

• ШАГ 8. Третий цикл обсуждения модели (30 минут).

• ШАГ 9. Разработка окончательной модели и ее презентация (60 минут).

• ШАГ 10. Обсуждение результатов использования метода DeepDive и моделирования, а также обобщение проделанной работы (60 минут).

Примечание. Можно делать небольшие перерывы на обед (10–15 минут), если повезет!

При работе с использованием метода DeepDive с участием виртуозной команды в любом случае необходимо как можно чаще проверять предлагаемые идеи, чтобы достичь нужных результатов. Метод DeepDive побуждает команду проверять свои лучшие идеи с помощью моделирования. Конечно, полное решение задачи любой сложности требует большой работы, на которую уйдет несколько дней или даже недель. Цель этапа быстрого моделирования – оперативная проверка ключевых элементов предполагаемого решения, позволяющая «зацепить» проблему. Сосредоточьтесь только на основных элементах, а не на решении в целом. Используйте модель, чтобы задавать вопросы на специфические и жизненно важные темы и давать на них ответы. В каждой работе с использованием метода DeepDive будет несколько моделей, так что вы сможете задавать множество самых разных вопросов по различным темам, которые охватывает процесс, и получать ответы на них.

Многие уже слышали о моделировании в сфере информационных систем или разработки продукта, например. В этих контекстах модель предназначена для быстрого получения опыта по ключевым вопросам и обратной связи от клиентов уже на этапе создания модели (при этом не надо ждать завершения всех этапов процесса разработки). Однако моделирование не обязательно ограничивать материальным воплощением. Быстрое моделирование применимо к любым ситуациям поиска решения сложной проблемы. Его можно использовать в маркетинге, организационном планировании, разработке стратегии и т. д. Это важнейший момент, который следует особо выделить, потому что иногда командам сложно представить себе, что можно моделировать что-либо помимо материальных продуктов.