Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

Стратегия лидерства по издержкам должна быть четко продумана и подкреплена реальными возможностями сэкономить. Например, в США и Западной Европе авиакомпании-дискаунтеры действительно могут сэкономить на ключевых статьях затрат. Они летают только из аэропортов «второго эшелона» и прилично экономят на аэропортовом обслуживании. Самолет зарабатывает владельцам деньги только тогда, когда находится в небе, поэтому время его пребывания на земле сводится к минимуму. В российских же аэропортах фактически отсутствует конкуренция на обслуживание воздушных судов и поставки топлива, поэтому дискаунтеры закупают эти услуги по тем же ценам, что и обычные компании. До тех пор, пока ситуация в российских аэропортах не изменится, формат авиадискаунтера в нашей стране не приживется. Банкротство SkyExpress и «Авианова» — тому свидетельство.

Стратегия лидерства по издержкам подразумевает постоянную борьбу за каждый рубль. Лидером по издержкам нельзя быть наполовину. Это трудный хлеб, поскольку какие бы низкие цены вы ни держали, рано или поздно кто-то сумеет предложить цены еще ниже. Возможно, в будущем подобный шаг сведет этого конкурента в могилу, возможно, он сделает это от простого неумения просчитывать экономику предприятия, но в краткосрочном периоде вам придется отвечать на вызов и еще больше опускаться в цене.

При этом работа с низкой наценкой подразумевает очень четкое соблюдение объемов продаж. Ведь малейшее отклонение выручки от плановой утянет компанию в зону убытков — у нее нет «подушки безопасности» в виде высоких наценок. Чем больше доля постоянных издержках в затратах вашей компании, тем труднее будет удерживать низкие цены.

Некоторые компании пытаются использовать свое лидерство по издержкам не для увеличения продаж, а для роста прибыли. Однако в кризисную эпоху, кончится которая, судя по всему, нескоро, ценовые войны принимают характер затяжных, и компаниям приходится постоянно пересматривать принципы ценообразования, чтобы просто остаться на плаву. Поэтому возможность снизить издержки приходится почти сразу перекладывать в цены.

Вывод

Стратегия низких цен — очень трудный путь, поскольку требует постоянного, неусыпного внимания к мелочам. Вам нужно предложить существенную разницу в цене вашим клиентам, а значит, вы должны добиться существенной разницы в издержках с конкурентами. Но главная проблема — идея снижения цен в борьбе за кошелек потребителя приходит в голову слишком многим.

Истина где-то посередине

Наблюдая процессы, начавшиеся в бизнесе и вследствие кризиса, и вследствие бурного развития технологий, я все больше прихожу к мысли, что в будущем концепция четкого следования одной базовой стратегии отомрет. Уже сейчас учебники по менеджменту осторожно рекомендуют придерживаться одной базовой стратегии, но «с элементами других». На свободных рынках с открытой конкуренцией трудно выжить, всю жизнь оставаясь в одном русле. В условиях стагнации экономики компании по всему миру пытаются максимально широко раскинуть сети, пытаясь одновременно быть и эксклюзивными, и дешевыми, и специализированными, и массовыми. Куда бы вы ни направились, везде вас ждет жестокая конкуренция.

Большинству компаний приходится сращивать две (или даже все три) базовых стратегии, смешивая их в тех или иных пропорциях. Чаще всего смешению подвергаются стратегии дифференциации и лидерства по издержкам — компании одновременно делают ставки на умеренную инновационность (новые продукты, но не радикально отличающиеся от традиционных, и только в массовых сегментах) и снижение издержек (а за ними — цен). Например, производители бытовой техники постоянно усовершенствуют свою продукцию (хотя революционных технологических прорывов давно видно не было) и обязательно держат в ассортименте бюджетные модели.

Некоторые компании делают больший упор на цены и издержки, чем на инновации, хотя без обновления ассортиментного ряда в наше время на рынке долго не удержишься. Например, даже в самых недорогих столовых, куда бегают обедать рядовые клерки со скромными запросами из соседних офисов, нужно постоянно обновлять ассортимент, так как и клеркам рано или поздно надоест питаться одними и теми же блюдами, даже при самых низких ценах.

Порой к двум базовым стратегиям добавляется третья — компании создают отделы, подразделения, а порой и дочерние компании по работе с нишевыми продуктами или узкими рыночными сегментами. Компании стараются закрыть любые рыночные потребности — от индивидуального выпуска на заказ до массового производства с низким качеством. В конце концов, кризис кризисом, а задачи роста для бизнеса никто не отменял, и главные менеджеры компаний ищут возможность заработать повсюду.