Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

С ростом конкуренции, усиленным кризисом, компаниям все труднее разрабатывать и удерживать на плаву бизнес-концепции, основанные на идее дифференциации. Во многих отраслях и сферах бизнеса конкуренция стала настолько плотной, что потребители перестали разбираться, чем отличаются друг от друга производители мебели, рестораны, поставщики пластиковых окон, одежды, детского питания, услуг прачечной или автосервиса. Даже если ваш товар уникален, вам трудно докричаться до вашего покупателя, трудно донести до него необходимую информацию. Все труднее становится сделать вашего клиента не просто покупателем, а приверженцем, лояльным поклонником вашей марки.

Дифференциация все чаще происходит не в самом товаре, а в умах потребителя. Индустриальный рост и ускорение всех технологических процессов привели к тому, что любое технологическое преимущество может быть очень быстро скопировано. Китайские «пираты» выпускают новые версии поддельных iPhone уже одновременно с оригиналами. Технологически развитой компании нужно лишь несколько месяцев, чтобы скопировать ноу-хау конкурента, изящно при этом обойдя патенты. Поэтому многие компании делают ставку на маркетинг — в действительности их товары могут лишь незначительно отличаться от конкурирующих марок (или не отличаться вовсе), однако в сознании потребителя эти продукты приобретают новое, особое значение. Некоторые компании тратят больше на маркетинг, чем на НИОКР, стараясь в технологическом плане просто не отставать, но в вопросах брендинга быть первыми.

Правда, стоит отметить, что в современном мире подобные идеи приходят в головы многих директоров и специалистов. Слишком многие компании, теряя преимущества в товарах и технологиях, пытаются компенсировать это за счет маркетинга. Идея брендинга при горячей поддержке знаменитых маркетологов находит все больше последователей — многим хочется стать «еще одной Apple» или «еще одним Dolce&Gabbana». Как следствие, качество любого отдельно взятого рекламного сообщения размывается — на голову потребителя обрушивается такое количество рекламы, что выделиться на фоне этого информационного потока невероятно трудно.

Вывод

Если ваш путь — дифференциация, будьте готовы к тому, что потребители могут не услышать ваш голос в хоре конкурентов, ваши конкуренты будут копировать ваши идеи. Ограничения, которые сама идея дифференциации накладывает на товар (например, компаниям, дифференцирующимся по фактору «качество», очень непросто выпускать бюджетные версии товаров) может повлиять на рост компании. Но, наверное, самое трудное в концепции дифференциации — найти отличие от конкурентов, которое одновременно будет востребовано покупателями, которое будет непросто скопировать и которое может принести компании дополнительный доход. Можно пытаться дифференцироваться не столько товаром, сколько именем, но это отнюдь не более простой путь.

Фокусирование

Концепция дифференциации строится на идее отличия от конкурентов, но при этом предполагается, что компания может достичь огромного масштаба. Sony отличается от конкурентов, но при этом это глобальный бизнес, осуществляющий торговые операции по всей планете.

Фокусирование тоже предполагает отличие от конкурентов. Но в данном случае стратегия базируется на поиске уникальной ниши, рыночного сегмента, ценовой категории, товара или потребителя (или всего этого вместе), на которых компания сможет сфокусироваться полностью, сознательно отказавшись от борьбы в других сферах.

Например, такие компании, как Lamborgini или Rolls Roys фокусируются на покупателях со строго определенным уровнем достатка и специфическими потребностями. Эти компании отказались от борьбы за средний и тем более низкий ценовой сегмент. Облюбованные ими рыночные ниши настолько малы, что крупные автопроизводители, имеющие в ассортименте дорогие модели, туда даже не заглядывают.

В мире спортивной обуви или дайвинга есть бренды, чьи названия ничего не говорят широкому кругу потребителей. Вы не найдете фирменного магазина этих производителей в торговом центре и не увидите билборд с их рекламой на шоссе. Однако они прекрасно известны любому профессиональному спортсмену или заядлому любителю.

В российском бизнесе есть множество компаний с колоссальными оборотами, которые работают только с государственным сектором или закрытыми отраслями, такими как нефтяная. Я знал директора компании, поставлявшей уникальное оборудование для газопроводов. Название его компании было известно в лучшем случае сотне-другой людей, но владельца и директора компании это не волновало — главное, что это были очень нужные и важные люди. Причем в данном случае речь совершенно не шла об административном ресурсе — продукт этой компании был настолько сложным, нишевым, специфическим, что конкуренты просто не брались за его выпуск. Можно сказать, что конкурентов у него не было.