Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

Много лет назад гуру менеджмента Майкл Портер предложил рынку простую на вид стратегическую концепцию, которая оказалась удивительно жизнеспособной и до сих пор успешно помогает тысячам директоров по всему миру принимать верные стратегические решения. Вкратце (очень вкратце — если Портеру для изложения концепции понадобилась целая книга, и не одна, вряд ли стоит ждать, что я сумею изложить ее в одном абзаце) концепция звучит так: предприятие должно выбрать для себя одну из трех базовых рыночных (или конкурентных) стратегий:

• Дифференциацию

• Фокусирование

• Лидерство по издержкам

Выбранная базовая стратегия определяет основные направления работы почти всех подразделений компании и увязывает работу внутри компании с рыночным поведением. Подробную информацию о базовых конкурентных стратегиях рекомендую почерпнуть из первоисточника, то есть из книг самого Портера. Здесь мы ограничимся лишь самым общим обзором, важным для целей данной книги.

Дифференциация

Суть дифференциации — в разработке и предложении потребителю достаточно уникального продукта (услуги, комплекса «продукт-услуга» и т. д.), который если не в реальности, то в голове потребителя обладает прочными, четкими и выраженными преимуществами перед тем, что предлагают конкуренты.

Самый яркий пример — Apple. Ее продукция отличается от конкурирующих марок сотнями деталей, некоторые из которых весьма незначительны, а некоторые (на мой личный взгляд) приносят больше неудобств, чем пользы. Однако в умах потребителей это совершенно особые продукты, несмотря на то что, в сущности, они делают то же, что и другие — позволяют звонить, слушать музыку, смотреть видео, производить вычисления, общаться и т. д. В прочной связке с продуктовой дифференциацией на успех компании работает умело созданный бренд. Недаром рекламный слоган Apple в 80-х звучал как Think Different, «думай иначе», а знаменитый рекламный ролик тех лет сопровождался следующим текстом:

«Они сумасшедшие. Неудачники. Мятежники. Нарушители спокойствия. Круглые колышки в квадратных отверстиях. Те, кто видит вещи по-другому. Они не любят правила. Не заботятся о своем положении в настоящем. Вы можете цитировать их, критиковать, прославлять или обливать грязью. Но единственная вещь, которую вы не можете себе позволить — это игнорировать их. Потому что они меняют все вокруг. Они проталкивают человечество вперед. И пока многие считают их сумасшедшими, мы видим гениев. Потому что только сумасшедшие, которые считают, что могут изменить мир, действительно его меняют. Think different».

Компания «Магнит» отличается низкими ценами. McDonald’s — скоростью обслуживания. Subaru — полным приводом для «легковушек». Телефоны Philips — емкими батареями. Google — качеством поиска.

Надо отметить, что компаний с яркой рыночной индивидуальностью в мире с каждым годом становится меньше (подробно мы разбирали этот вопрос в главе 9.8). Требования глобального рынка и задача непрерывного роста приводят к тому, что рано или поздно компании начинают забираться на территории своих конкурентов и утрачивают уникальность. Например, Google, известная ранее как эксперт в поиске, выпускает программное обеспечение для мобильных телефонов Android, а также запускает социальную сеть Google+, залезая на территорию Facebook. А в 2011 году Google приобрел компанию Motorola, точнее ее подразделение мобильных телефонов.

Mercedes, немецкий производитель представительских седанов, выпустил и серию A, и серию B, и серию R и (слава богу, под другим брендом) автомобиль Smart, что, по мнению аналитиков, ведет к размыванию бренда и потере идентичности.

Toyota, завоевавшая в США репутацию надежного и недорогого автомобиля, уже давно вышла на рынок премиальных марок, создав Lexus, а вслед за ней премиальные марки выпустили Nissan (марка Infinity) и Honda (марка Acura). А в 2002-м Toyota, наоборот, пошла вниз по ценовой шкале, выпустив молодежный суббренд Scion для рынка США.

Hewlett-Packard, как уже говорилось выше, теперь зарабатывает на программном обеспечении не меньше, чем на технике. Volvo, компания, чье название когда-то было синонимом автомобильной безопасности, теперь придает своему логотипу брутальный вид и выпускает машины, ассоциирующиеся скорее с мощью и драйвом.

Как уже говорилось выше, во многом ранее успешные идеи дифференциации разрушил глобальный кризис. Столкнувшись с падением выручки, компании были вынуждены отказаться от прежних прибыльных концепций и начать наступление на территории, которые ранее ими вообще не рассматривались. Например, компания Mr.Doors в течение многих лет смещалась в верхний ценовой сегмент, избавляясь от имиджа производителя типовых шкафов-купе и позиционируя себя как «ателье мебели». Компания активно осваивала верхние ценовые сегменты, пока не случился кризис. Спрос на дорогую мебель упал, однако компания еще хорошо помнила, как зарабатывать на шкафах, — усилила направление простых и бюджетных решений и сохранила ключевые показатели.