Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

Рынок труда предъявляет все более высокие требования к сотрудникам — помимо образования работодатели требуют и опыта работы, и достижений, и специальных дополнительных знаний. Для того чтобы найти мало-мальски приличную работу, кандидату уже недостаточно быть специалистом в какой-либо одной области, он должен обладать широким кругом знаний и компетенций. Подобно этому и к компаниям предъявляются рынком все более высокие требования, и узкая специализация все реже становится преимуществом, порой обращаясь в недостаток. Одного корневого преимущества становится недостаточно для успеха — компаниям приходится наращивать компетенции в новых областях

Не забывайте о ресурсах

Однако, смело смешивая стратегии, не стоит забывать, что ресурсы у компании ограниченны. Какими бы привлекательными ни выглядели новые идеи, новые товары, новые регионы или рыночные ниши, у компании может не хватить ресурсов для охвата новых направлений. Причем материальные ресурсы в этом вопросе — далеко не всегда главная проблема. Главным ограничением для компании становятся квалифицированные кадры. Особенно остро эта проблема стоит в России, стране самоучек в бизнесе. Поэтому компаниям крайне редко удается сменить стратегический курс. Даже самые успешные предприятия порой оказываются успешными в чем-то одном и выглядят совершенно беспомощно перед лицом новых задач. Ведь смена стратегической ориентации не ограничивается принятием правильных решений — сотрудникам приходится менять образ мышления и осваивать новые компетенции, а это очень непросто и никогда не происходит быстро.

Приведу два примера из личной практики — в чем-то противоположных, а в чем-то очень схожих. В одном случае компания привыкла выпускать «качественный» продукт и очень этим гордилась (хотя по качеству он все равно уступал зарубежным аналогам). Между тем рынок требовал снижения цен на продукт, пусть даже в ущерб качеству — в восприятии потребителя наши изделия, как и товары конкурентов, давно стали «бюджетными» и «недорогими, но практичными». Но когда я попытался запустить проект по выпуску продукта с низкой ценой и приемлемым качеством, я столкнулся с сопротивлением на всех уровнях — от технологов до менеджеров по продажам. Они считали, что малейшее снижение планки качества «разрушит репутацию компании». Хотя на самом деле репутации компании куда больше вредили ее ничем не оправданные высокие цены — качество было все равно хуже, чем у импорта, ничего уникального в товаре не было, и никакого объяснения завышенной цене ни дистрибуторы, ни конечные потребители не видели.

В другом случае я, наоборот, выводил из ассортимента бюджетный продукт, дешевый и некачественный, мода на который стремительно проходила. Когда-то компания начинала свою деятельность с продажи данного продукта, привыкла работать с ним, лет десять назад он приносил неплохую выручку. Но полные аналоги данного продукта давно продавали все конкуренты, цена (и маржинальная прибыль) резко упала, качество продукта заметно ухудшилось. Более того, потребители, столкнувшись пару раз с очевидной недолговечностью этого решения, стали переключаться на другие — красивые, практичные, пусть и чуть более дорогие изделия. Тренд был очевиден — потребительский спрос смещался в сторону более качественного товара. Дело было в разгар кризиса, поддерживать широкий ассортимент по обеим товарным группам компании было не под силу, от чего-то нужно было отказываться. Я принял очевидное решение отказаться от бюджетного сегмента, инвестировав высвободившиеся оборотные средства в более качественный товар. Сотрудников охватила настоящая паника. Они не могли себе представить, как можно жить дальше, не продавая старый, добрый дешевый товар, хотя никто, включая финансового директора, не мог ответить мне на вопрос, как можно профинансировать закупки нового товара, не выводя старый. Пришлось проявить твердость и настоять на своем решении — как позже выяснилось, совершенно правильном.

Заметьте — в обоих случаях речь не шла о революционных стратегических преобразованиях. По сути, это была рутинная адаптация ассортимента к требованиям рынка. Однако она вытолкнула сотрудников из привычного комфортного русла и заставила смотреть на себя, свою продукцию, свою компанию под другим углом.

А теперь представьте, что вы решили радикально сменить направление. Готовы ли ваши сотрудники к таким переменам? Достаточно ли у вас квалифицированных кадров для осуществления задуманного? Как вы будете смягчать напряжение внутри коллектива, которое неизбежно возникнет?