Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

Например, квалифицированный повар может приготовить и дешевый салат, и дорогой. Но высокая кухня и бюджетный общепит предусматривают различное отношение к издержкам и себестоимости. Повару, привыкшему не считать отходы и заботящемуся только о качестве товара, будет очень сложно переключиться на выпуск дешевого продукта, где все обрезки должны идти в дело.

Технологу, привыкшему работать с качественными европейскими компонентами, будет очень трудно переключиться на китайские или российские. Сотруднику отдела персонала нелегко будет перестроиться с «потокового» набора дешевой рабочей силы на подбор эксклюзивных кадров (и наоборот). Механику, привыкшему обслуживать автопарк российского производства, может, как ни странно, оказаться трудно работать с иномарками — они требуют другого подхода.

Противоречия

Смешивая стратегии, не нужно забывать, что некоторые их элементы очень плохо смешиваются между собой. Например — эксклюзивные свойства товара и низкая цена (то есть и низкая себестоимость). Внедрение параллельно стратегии дифференциации и лидерства по издержкам хорошо работает только тогда, когда вы постоянно разрабатываете и ставите на поток новые продукты со все более низкими ценами. То есть суть дифференциации, отличия от других, заключается именно в низких ценах. А если корень вашей дифференциации в технических инновациях, совместить их с лидерством по издержкам очень сложно. Инновации подразумевают инвестиции и риски, которые должны быть оплачены более высокой прибылью от продажи новинок.

Идея фокусирования часто подразумевает высокую степень кастомизации, то есть адаптацию продукта или услуги под требования небольшой, но выгодной группы клиентов. Например, тюнинг автомобилей подразумевает создание уникальных экземпляров под индивидуальные требования заказчиков. Однако это плохо сочетается с низкими издержками.

Ваши стратегические инициативы должны быть понятны не только вашим сотрудникам, но и вашим клиентам. Смешивая стратегии, компания не должна потерять лицо — потребители должны по-прежнему ясно понимать, что они могут у вас купить, какого качества и по каким ценам.

Вывод

С одной стороны, вы не можете двигаться во всех направлениях одновременно. Выбор базовой конкурентной стратегии позволяет вам сфокусироваться на приоритетных задачах и сконцентрировать усилия менеджеров компании на их решении.

В то же время мир постоянно меняется. Конкуренция растет, бросая вам все новые вызовы. Возможно, в какой-то момент вам станет тесно в рамках одной конкурентной стратегии, возможно, она перестанет обеспечивать вам наличие долгосрочного конкурентного преимущества. В этом случае вы можете и даже должны начать экспериментировать, выходя за узкие рамки представленных выше трех стратегических концепций. Вы можете смешивать их в любых пропорциях, пока не добьетесь идеальной «рецептуры» для вашего бизнеса и вашего рынка. Главное — не забывать о трех вещах:

• У сотрудников должно быть четкое, ясное и однозначное понимание, куда движется бизнес

• Компания должна иметь свое рыночное лицо и отличаться в глазах потребителей от конкурентов

• Ресурсы предприятия ограничены, и вы не можете решать одновременно несколько сложных, и тем более — противоречивых задач.

На первый взгляд может показаться, что в этой книге слишком подробно разобраны вопросы продаж и маркетинга и слишком мало — вопросы производственной стратегии, логистики, финансовой стратегии и так далее. Это сделано сознательно, по двум причинам.

Во-первых, российские бизнесмены очень часто оказываются куда более сильными производственниками, логистами, закупщиками или финансистами, чем коммерсантами или маркетологами. Огромное количество предприятий по всей стране было создано в период бурного развития рынков, когда высокий и стабильно растущий спрос был гарантией роста бизнеса. Как уже говорилось в самом начале книги, главной заботой бизнесменов той поры было поспеть за спросом — вовремя закупить новое оборудование, расширить склад, открыть филиалы. Ни сами бизнесмены, ни их компании не наращивали свои компетенции в вопросах коммерции, принимая естественный рост спроса за результат собственных усилий.

Сейчас, когда этот комфортный период закончился для всех рынков, вопросы маркетинга и сбыта встали особенно остро. Каким бы эффективным ни было производство в компании, без регулярного поступления выручки она обанкротится. Поэтому мы в книге сделали сознательный акцент на эту часть стратегической работы.