Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

Приведу пример президента «Action Company», который намеренно пытался снизить значимость статусов и должностей – он был уверен в том, что блестящие идеи могут генерировать работники любого уровня.

В этом стремлении его слова не расходились с делом: он личным примером показывал, что максимально близок к сотрудникам – недорогая машина, неформальная одежда, скромный офис, постоянное общение с работниками. Такое поведение порождало бурную реакцию и массу разговоров, которые повлияли на создание в компании нужных ценностей и норм поведения.

Другой пример – уход в отставку президента «Boeing» Гарри Стоунсайфера, о связи которого с женщиной-менеджером из этой же компании стало известно журналистам. Стоунсайфер «попался» на собственноручно внедренном кодексе поведения руководителя. В России, где на каждом шагу встречаются двойные стандарты, такого точно не случилось бы.

В нашей стране, к сожалению, два управленческих уровня – это два разных стандарта. Один знакомый руководитель как-то раз пожаловался мне: «придумывали, придумывали мы миссию, никакой пользы нет!» Когда я спросила его, как же она звучит, ответ был: «Не помню, это ведь не для директора написано!»

Этот подход присутствует постоянно: мы отличаемся частым следованием двойным стандартам. Вспомните знаменитое «начальство не опаздывает – оно задерживается»: мы думаем, что высокое положение человека автоматически освобождает его от следования принятым нормам и правилам, даже если он сам их и придумал.

Итак, для кого написаны все эти кодексы поведения – для работников или их начальников? А как вы думаете, для кого написаны правила дорожного движения: для водителей или для инспекторов ГИБДД? Конечно, для тех и других!

Если руководитель компании не соблюдает им же самим внедренные правила, это вредит компании. Бывший руководитель «АвтоВАЗ» неоднократно озвучивал свою идею о качественном недорогом автомобиле для широких слоев населения – но сам почему-то предпочел «Mercedes». В этом случае разработанная миссия оказывается бессильна: работникам предприятия легче приобрести иностранный автомобиль, чем начать качественнее работать. Итог – падение продаж.

А вот вам противоположный пример из автосферы: собственник сети салонов ГК «Рольф» не приобрел вместо Mitsubishi Lancer более дорогую машину, хотя, несомненно, имел на это средства, так как компания в это время сокращала расходы. Результат такого отношения – показатели компании, пошедшие вверх.

Делаем еще раз вывод: ценности, правила и стиль управления определяет собственник бизнеса и руководители высшего звена. Система ценностей, основанная на лидерстве, наиболее прочна, поскольку сочетает в себе наглядность, авторитетность и административную поддержку.

Без сомнения, роль лидера в создании нужной корпоративной культуры ключевая. Носителем и идеологом корпоративной культуры, на мой взгляд, должны быть основатели компании и ее Генеральный Директор. Такой способ поддержания корпоративного духа и формирования корпоративной культуры в целом я считаю наиболее естественным и эффективным.

Остановимся на еще одном моменте. Корпоративная культура в Вашей компании напрямую зависит от ее кадровой политики. Кадровая политика – это совокупность действующих принципов, подходов и методов управления, в которых отражена философия работодателя в отношении персонала.

Согласованная политика управления персоналом предполагает ясность по главным стратегическим вопросам:

•Какие работники нужны нашей компании? Требования к персоналу определены личностными предпочтениями руководства или особенностями бизнес-целей?

•Как нам привлечь, удержать и продуктивно использовать работников?

•Какие системы будут это поддерживать/обеспечивать?

•Как это отразится на прибыльности бизнеса и репутации компании.

В политике управления персонала выделяют ряд направлений:

• Политика найма, которая направлена на своевременное закрытие вакансий, во многом определяет успешность реализации стратегии компании, поэтому ошибки этой политики относятся к наиболее дорогостоящим;

• Политику адаптациипринятых на работу сотрудников к корпоративной культуре, действующим правилам, стилю управления, должностным требованиям и стандартам.

• Политику мониторинга управления персоналом – включает планирование карьеры, проведение оценки человеческих ресурсов, систему ротации.