Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

Когда компания переходит на децентрализованную систему управления, вполне объяснимо, что менеджеры и персонал компании слабо представляют себе работу в новых условиях – именно поэтому для них необходимо сформулировать новые правила игры. Руководители, например, должны понять, какие из своих полномочий они могут передать в распоряжение на нижние уровни оргструктуры. При этом часто они просто делегируют другим работникам часть задач, которые составляли определенную долю их работы.

Главная проблема – менеджеру нелегко смириться с тем фактом, что работу, которую он умел выполнять хорошо, будет делать кто-то другой. Например, В. Джентайл, президент небольшой автомобильной компании «Foranne Manufacturing» признался, что самая сложная проблема, с которой он столкнулся в процессе внедрения децентрализованной системы управления – решение перепоручить инженерам компании полномочия общения с клиентами.

«Умом я понимал, что таким образом обслуживание клиентов значительно ускорится, – вспоминает Джентайл. – Но я лично общался со всеми клиентами в течение 10 лет и не мог представить, как я могу отказаться от этого. Единственным способом перейти к новому принципу работы, было просто сделать это – словно вырвать зуб. Вначале я чувствовал себя очень неуютно, однако вскоре понял, что, перестав работать с клиентами, я могу выделить больше времени для других дел» [42].

Не менее важно определить границы вновь переданных полномочий сотрудников. Идеальной была бы картина, при которой эти полномочия позволяли сотрудникам самостоятельно выбирать наиболее эффективные способы достижения цели. С другой стороны, при такой возможности резко вырастает вероятность допущения ошибки и, как следствие, возникновение серьезной проблемы.

В этом случае оптимальным решением становится наделение полномочиями не одного человека, а некой команды, внутри которой работники могли бы общаться, делиться опытом и страховать друг друга от ошибок.

Что касается сотрудников, то они также должны иметь понятие о границах своих новых полномочий и свободы принятия решений. Менеджеры обязаны разъяснить людям, каковы их возможности и на что они теперь имеют право. В числе их полномочий могут быть:

•самостоятельное разрешение жалоб потребителей;

•возможность остановить выполнение производственного задания в случае выявления ошибки;

•планирование очередности задач;

•и т. д.

Таким образом, чем точнее сотрудник понимает, что именно он должен делать, тем безболезненнее будет переход к новой системе управления.

Однако в этом случае человек, который всегда подчинялся и был простым исполнителем, должен преодолеть достаточно серьезный психологический барьер. Он не привык к ответственному подходу – ждать самостоятельного мышления не откуда. Многое зависит и от особенностей характера – разносторонне развитые, активные и инициативные по характеру люди легче и быстрее привыкают к новым правилам игры.

Компании, которые решили идти по новому пути, ищут людей подобного типа, используя для этого различные тесты на инициативность и умение работать в команде. Однако в самом начале руководству приходится продолжать работать с тем, «старым», дореформенным коллективом.

Часты случаи, когда начальник делегирует решение определенных задач, но ответственность за результат не передает, оставляя право решения за собой. В этом случае уместно говорить о проблеме доверия людям и о желании начальства находиться всегда в центре событий.

Помните о том, что воспитание инициативности и навыков самостоятельного мышления должно осуществляться в сочетании со свободой распространения информации внутри фирмы. Сотрудники будут брать на себя ответственность, только понимая, какова цель их действий.

Работники фирмы с децентрализованной системой управления должны иметь постоянную возможность доступа к актуальной информации, чтобы понимать, каким образом их действия влияют на общий результат компании. Тем самым руководство подтверждает свое доверие к людям и показывает, что надеется на них.

Вы можете поделиться со своими сотрудниками следующей информацией:

•себестоимость продукции (желательно с разбивкой структуры);

•средняя длительность цикла производства; на что чаще всего жалуются клиенты;

процент брака и количество отходов;

•финансовые результаты;