Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Таким было скромное начало, а затем компания начала расширяться, открывая филиалы в других городах. Ее бизнес-модель оставалась все той же: основной акцент – на разумных ценах и перелетах между второстепенными аэропортами, такими как аэропорт Балтимора (штат Мэриленд), аэропорт Манчестера (штат Нью-Хэмпшир), аэропорт Оуклэнда (штат Калифорния). Тридцать лет спустя компания Southwest стала самой доходной авиакомпанией в Соединенных Штатах. По данным на март 2004 года, рыночная стоимость всех акций компании была выше, чем у American Airlines, Delta, Northways и British Airways вместе взятых.

Конечно, в определенный период услуги компании Southwest уступали по качеству услугам других авиакомпаний. Самолеты Southwest летали далеко не во все аэропорты США. Число маршрутов компании было ограничено, в основном это были прямые, беспересадочные маршруты. На маршрутах компании Southwest пассажиры не получали бесплатных обедов. В билете не было указано место. Но клиенты были счастливы приобрести эту простую услугу, потому что альтернативой для них было не лететь, а ехать.

Подход компании Southwest – использование аэропортов менее крупных городов – это и есть ее первый «щит», асимметричное распределение стимулов. Солидные авиакомпании не были заинтересованы в беспересадочных маршрутах, особенно если эти маршруты связывали небольшие города. Бизнес-модель компании Southwest, позволявшая получать значительные прибыли при низких ценах, стала ее вторым «щитом». Как компания Southwest смогла добиться всего этого? Компания закупала обычные самолеты и тем самым избегала дополнительных расходов на техническое обслуживание и обучение пилотов; сокращенный сценарий обслуживания пассажиров позволял снизить производственные затраты. Благодаря быстрой посадке и высадке пассажиров компания меньше платила аэропорту и более эффективно использовала свой парк крылатых машин. В главе 7 книги «Решение проблемы инноваций в бизнесе» мы уже описывали, как благодаря определенной структуре ресурсов рождаются возможности для успешной работы, и как затем эти возможности проникают в процедуры, ценности и культуру компании. Самыми сильными сторонами компании Southwest, обеспечившими ее успех, стали ее процедуры и бизнес-модель: все это было направлено на то, чтобы поддерживать позиции компании в качестве авиаперевозчика-дискаунтера.

В 2004 году основной рост компании Southwest обеспечивался уже не по той формуле, которой пользовались до тех пор другие «подрывные» компании. Вместо того, чтобы уверенно продвигаться в верхние сектора рынка, постепенно уводя клиентов у лидеров, компания Southwest сделала свою бизнес-модель более похожей на бизнес-модели лидеров и предложила своим клиентам новые маршруты. Но на собственных маршрутах у Southwest было по-прежнему мало конкурентов, так как компания продолжала работать в независимой сети создания стоимости, и ей удавалось успешно бороться с искушением проникнуть в доминирующую «лучевую» систему рейсов. А поскольку в США есть ряд аэропортов, которые используются не в полной мере и при этом могут принимать крупные самолеты, такая модель развития обеспечила компании прибыльный рост еще на несколько лет.

Но у стратегии компании Southwest есть и ограничения. Когда компания охватит все второстепенные аэропорты, ей придется продвигаться в верхние сектора, предлагая больше услуг в рамках «лучевой» системы маршрутов; ей придется создавать новые рынки, чтобы расти за счет «подрывных» продуктов, а иначе ее рост остановится. В конце 2003 года появились первые признаки того, что компания Southwest намерена расширяться, захватывая маршруты ведущих авиакомпаний. Например, компания пошла в лобовую атаку на US Airways, объявив, что в мае 2004 года планирует начало полетов через международный аэропорт Филадельфии. Нет никаких сомнений, что вторжение Southwest приведет к ответным мерам со стороны US Airways. Главную роль здесь сыграет то, насколько хорошо компании Southwest удалось «отточить» свои особые процедуры – настолько ли, что это поможет ей выиграть лобовое сражение с ослабевшим конкурентом. Однако компании стоит быть осторожнее. Пример других авиакомпаний-дискаунтеров – это хороший урок, ведь учиться лучше на чужих ошибках.

В предыдущем разделе мы уже отмечали, что традиционные авиакомпании балуют избытком услуг тех клиентов, которые вполне удовлетворились бы и некоторым базовым минимумом. За последние 25 лет многочисленные так называемые «авиакомпании-дискаунтеры» пытались выпустить на рынок «подрывные» услуги, ориентированные на нижние сектора рынка, чтобы таким образом привлечь клиентов в этих секторах. В разное время различные американские экономичные авиакомпании – People Express, Reno, Florida Air, New York Air, World, Presidential Airlines, Spirit, American Trans Air, AirTran Airways (в прошлом именовавшаяся ValuJet) и JetBlue – добились роста, предлагая «подрывные» услуги потребителям в нижних секторах рынка. То же самое происходило и в Европе. И хотя ведущие европейские авиаперевозчики, такие как British Airways и SwissAir, во второй половине 90-х годов с трудом боролись за выживание, авиакомпании-дискаунтеры, например, RyanAir и EasyJet, постоянно росли и получали все более высокие прибыли. И тем не менее у всех экономичных авиакомпаний есть проблемы. Да, такая компания может воспользоваться преимуществами, предоставляемыми ее бизнес-моделью, и асимметричным распределением стимулов, захватив определенную часть нижних секторов рынка. Но как только она замахнется на слишком большую долю рынка, крупные авиакомпании вступят с ней в борьбу: их высокие фиксированные издержки – мощный стимул, побуждающий к борьбе, а не к бегству, и они будут сражаться за свою долю рынка в нижних секторах. Другими словами, экономичные авиакомпании не могут оградить себя асимметричным распределением стимулов, чтобы продвигаться при этом в более высокие сектора и завоевывать все новые доли рынка, – потому что лидеры не будут бездействовать. Лидеры уязвимы перед атакой «подрывника», но бежать им некуда. Они должны остаться в нижних секторах, отражая атаку за атакой. Именно поэтому бизнес авиакомпаний получил устойчивую репутацию неприбыльного.