Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Да, лидеры хотят отстаивать свои позиции, но это вовсе не значит, что они выиграют битву. У них действительно есть все необходимые ресурсы и стимулы. Но главный вопрос – это вопрос о том, в какой мере компании JetBlue и другим экономичным авиакомпаниям удалось создать такую бизнес-модель, которая помогает блокировать все действия лидеров. И здесь недостаточно кожаных кресел и спутникового телевидения, поскольку любые преимущества такого рода легко скопировать – иными словами, это преимущества, которые даются ресурсами. Для успеха компании JetBlue и другим авиакомпаниям-дискаунтерам требуется разработать свои, особые процедуры и ценности – такие, чтобы лидеры не смогли и даже не захотели идти на ответные меры. Наша оценка такова: подход, ориентированный на нижние сектора рынка, не позволяет создать бизнес-модели на основе требуемых асимметричных распределений. Поэтому сейчас долгосрочный прогноз в отношении экономичных авиакомпаний, а также лидеров сделать довольно трудно. Пока в отрасли идут постоянные бои за нижние сектора рынка, доходов не получает никто.

Но есть ли у экономичных компаний возможность найти другой подход? Когда мы говорили о компании Southwest, мы отметили, что у ее бизнес-модели было весомое преимущество: эта компания предлагала прямые, беспересадочные рейсы между небольшими второстепенными аэропортами. Экономичные авиакомпании могут испытать и другую тактику – создать «подрывные» продукты, ориентированные на новые рынки, то есть обнаружить такие маршруты, на которых никогда не будут летать самолеты лидеров. В июне 2003 года компания JetBlue объявила о том, что планирует скупить большое число региональных авиаперевозчиков, и вполне вероятно, что эти приобретения позволят ей пойти по тому пути, о котором мы только что говорили. Шансы компании на успех еще больше возрастут, если самолеты региональных авиаперевозчиков будут совершать беспересадочные рейсы между небольшими и даже совсем крошечными городами, или если компания использует особенности экономического устройства региональных линий и создаст свою «лучевую» систему и свои мини-центры, окончательно отказавшись от услуг крупных аэропортов. В следующем разделе мы поговорим о региональных авиаперевозчиках – компаниях, которым удалось добиться роста именно таким способом.

По мере того, как растут – благодаря своим «подрывным» продуктам – производители реактивных самолетов для региональных перелетов, растут и региональные авиаперевозчики: они полны энергии, и эта энергия приводит в действие все «подрывные» процессы в отрасли. Региональные авиаперевозчики пока еще стремятся к тому, чтобы попасть «под крылышко» крупных авиакомпаний, но дело скорее всего кончится тем, что первые просто вытеснят последних с рынка.

Региональные перевозчики начали привлекать к себе внимание в начале 90-х годов прошлого столетия, когда они начали покупать реактивные самолеты для региональных рейсов {135}. Первые небольшие реактивные самолеты совершали беспересадочные перелеты между теми районами, где был недостаток воздушного сообщения. Услуги региональных авиакомпаний представляли собой недорогую альтернативу рейсам компаний национального уровня. Самолеты для региональных полетов стоили дешевле, требовали меньше дорогостоящего труда и могли приземляться в небольших аэропортах, взимавших менее высокий сбор. Расходы на региональный рейс покрываются, если самолет заполнен хотя бы наполовину, тогда как более крупные самолеты требуют загрузки салона на 63 % {136}. В конце 90-х годов региональные компании процветали, демонстрируя бурный рост. У пяти крупнейших региональных авиакомпаний, выпускающих акции в открытую продажу (Atlantic Coast Airlines, ExpressJet, Mesa, Mesaba, SkyWest), доход от пассажирских перевозок рос суммарно на уровне 26 % в год (данные на период с 1997 по 2001 год). В тот же период этот показатель для крупных национальных авиакомпаний составил какие-то жалкие 1,6 % в год {137}.

Как же удалось региональным авиакомпаниям добиться столь впечатляющего роста? Оказалось, что их услуги дополняют «лучевую» систему крупных авиакомпаний. В 2002 году более 60 % региональных рейсов поддерживали инфраструктуру национальных авиакомпаний {138}. Такая организация маршрутов однозначно свидетельствует о том, что сети создания стоимости национальных и региональных авиакомпаний перекрываются. В силу этого обстоятельства бизнес-модель региональных перевозчиков должна была соответствовать бизнес-модели национальных авиакомпаний. Региональные перевозчики избрали тесную интеграцию с крупными авиакомпаниями: использовали те же выходы на посадку, ввели в действие специальные соглашения о совместных программах резервирования, благодаря которым пассажир мог приобретать комбинированный билет на рейсы нескольких перевозчиков. Некоторые из авиакомпаний даже подписали соглашения о фиксированных тарифах и оттого стали чрезвычайно похожи на филиалы лидеров воздушного сообщения.