Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Но даже если региональная авиакомпания, ориентированная на «подрывную» деятельность, предпримет совершенно правильные действия, путь «подрывных» услуг – в любом случае – будет нелегким. В некоторых ситуациях создание независимой сети стоимости связано со сложностями юридического характера. Кроме того, далеко не все аэропорты могут обслуживать даже относительно небольшие самолеты региональных компаний.

И здесь самое время вспомнить о тысячах небольших аэродромов, которыми могут пользоваться даже совсем маленькие самолеты. Более 98 процентов американцев живут вблизи (не более 20 миль) таких общественных аэродромов {140}. В начале 2004 года эти аэродромы использовались исключительно корпорациями, пилотами-любителями и некоторыми состоятельными владельцами самолетов. Будущие поколения низкозатратных небольших летательных аппаратов могут стать базой для создания индустрии воздушных такси, доставляющих пассажиров «от двери до двери».

В последнем разделе этой главы мы предложим те гипотетические стратегические решения, которые могла бы принять потенциальная Компания воздушных такси (назовем ее сокращенно КВТ), – такие решения, которые дали бы ей все шансы на то, чтобы изменить лицо современной гражданской авиации.

По мере того, как падают издержки на обслуживание небольших самолетов, бизнесмены, измученные необходимостью совершать перелеты каждый день, все чаще и чаще начинают подумывать о том, чтобы обзавестись личным самолетом. При этом владельцем самолета может стать как один человек, так и небольшая группа. В 2004 году такая авиаперевозка «от двери до двери» была доступна только очень богатым людям, которые были в состоянии приобрести личный самолет за несколько миллионов долларов. Но цены на самолеты падают, и КВТ пора задуматься о том, как привлечь массовых клиентов, предлагая им удобные воздушные путешествия «от двери до двери»; осталось только подождать, пока какая-либо компания спроектирует и запустит в производство недорогой надежный самолет, эксплуатация которого также обходилась бы в умеренную сумму (см. раздел «“Подрывные” самолеты»).

КВТ придется принять два важных стратегических решения: выбрать целевой рынок и определить степень взаимодействия с существующими авиакомпаниями. Наша модель «подрывного» процесса предполагает, что наиболее перспективный подход состоит в том, чтобы ориентироваться на «непотребителей» и строить обособленные сети создания стоимости; так будет проще «вырастить» бизнес-модель, способную ускорить «подрывные» процессы во всей отрасли.

Итак, первая серьезная проблема, которую предстоит решать КВТ, – выбор первоначального целевого рынка. Одна из альтернатив – выбирать лучшие, самые популярные маршруты, такие как Нью-Йорк – Вашингтон или Сан-Франциско – Лос-Анджелес. И хотя на короткое время добиться роста таким путем вполне возможно, подобная деятельность неминуемо вызовет гнев лидеров рынка, которым есть что терять. Наша теория рекомендует делать ставку на те компании, которые решат сразиться с самым слабым из противников: с отсутствием потребления. КВТ может начать с корпораций или небольших компаний, у которых недостаточно ресурсов для того, чтобы оправдать приобретение корпоративного самолета, но которым необходимо посылать своих представителей в те места, где не проходят маршруты крупных авиакомпаний, – например, туда, где находится завод, склад поставщика или офис партнера. Сотрудники таких корпораций обрадуются услугам, которые позволят им чаще посещать свои заводы или поставщиков. Другая возможность для КВТ – предлагать свои услуги в тех районах, где нет аэропортов, принимающих хотя бы самолеты региональных авиаперевозчиков. Таких зон в США очень много, а в менее развитых странах – еще больше. Вполне вероятно, что более низкозатратный вариант – построить несколько небольших аэропортов (с единственной взлетно-посадочной полосой) и эксплуатировать несколько небольших самолетов; возможно, нет никакой необходимости создавать всю инфраструктуру воздушного сообщения. Компании отрасли скорее всего не заметят движения на маргинальных рынках. Но с точки зрения КВТ это очень хорошо.

В начале 2004 года молодая компания Eclipse Aviation, расположенная в штате Нью-Мексико, начала разрабатывать самолет, призванный изменить ситуацию в гражданской авиации. Основатель компании Верн Раберн пытался реализовать в авиационной отрасли те принципы, которые он усвоил в корпорации Microsoft (он был девятнадцатым по счету сотрудником Microsoft). Сумма полученного от частных инвесторов финансирования составляла около 300 миллионов долларов (в числе инвесторов был сам Билл Гейтс). Компания Eclipse разработала шестиместный микросамолет, который получил название Eclipse 500. Этот самолет может летать на расстояние около 1000 морских миль (что примерно равно расстоянию от Бостона до Майами), развивая скорость до 400 миль в час. Предполагается, что этот самолет будет стоить примерно один миллион долларов, а расходы на его эксплуатацию составят 75 центов за милю. Это составляет одну треть от эксплуатационных расходов непосредственных конкурентов – знаменитого самолета CJ-1 компании Cessna Aircraft (одна миля полета этого самолета стоит 1 доллар 50 центов) – и меньше 10 % от эксплуатационных расходов самолета Gulfstream компании General Dynamics. Самолету Eclipse 500 требуется около 60 метров для разбега при взлете, а при посадке его пробег составляет около 750 метров. Более 98 процентов американцев живут на расстоянии не более 20 миль от таких аэродромов, где может приземляться Eclipse 500. Компания планирует ввести самолет в эксплуатацию в 2006 году. К концу 2003 года компания получила на эту модель более 2000 заказов.