Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

И в самом деле, добиться успеха в коммерческих авиаперевозках очень сложно. Для того, чтобы только выйти на рынки отрасли, требуется огромный объем капитала: ведь крупные самолеты стоят сотни миллионов долларов. Высокие зарплаты и цены на топливо способствуют росту производственных издержек. Стандарты безопасности – жесткие и высокие. Работа коммерческой компании, занимающейся авиаперевозками, включает управление развитой сетью создания стоимости. Здесь трудятся тысячи людей, в том числе высококвалифицированные пилоты; кроме того, здесь невероятно сложная система логистики. То, как авиакомпания преодолевает все эти трудности, отражается на структуре ее процедур и ценностей, в результате чего новички получают возможность выйти на рынок.

Авиакомпании вложили миллионы долларов в создание своей системы перевозок, которую мы бы назвали «лучевой». В крупном городе у каждой авиакомпании есть центральный аэропорт; от него отходят «лучи» – региональные маршруты, которые связывают его с множеством небольших аэропортов. Благодаря такой системе авиакомпании увеличивают показатель загрузки, распределяют капитальные затраты и помогают пассажирам выбрать маршрут до места назначения.

Авиакомпании создавали такие системы, заботясь о потребностях своих самых лучших и самых требовательных клиентов – путешествующих бизнесменов. Бизнесмены хотят, чтобы у них была возможность слетать в любое место и при этом вернуться в тот же день. Цена для них не так важна, так как за билет они обычно платят не из своего кармана. Они готовы очень дорого платить за гибкие варианты построения маршрута и за удовлетворение их запросов. И хотя перелеты бизнесменов составляют всего 10 % от общего километража перелетов в 2001 году, доходы от них составили более одной трети общей выручки {129}.

Итак, как же мы можем оценить то состояние, в котором застал лидеров 2004 год? Их ресурсы налицо – это самолеты, персонал, «лучевые» сети, клиенты, известные бренды. Их процедуры включают управление обширными сетями, подготовку пилотов и бортпроводников, обработку сложных тарифных планов, реализацию программ повышения лояльности клиентов и так далее. Их ценности сосредоточены на одной цели – угодить самым требовательным клиентам – путешествующим бизнесменам. Однако ведущие авиаперевозчики находятся в ситуации, несколько отличной от той, в которой оказываются лидеры других отраслей, кому тоже угрожает появление «подрывных» продуктов. В большинстве отраслей ведущие компании, спасаясь бегством в верхние сектора рынка и покидая наиболее чувствительных к ценам потребителей, на самом деле начинают получать больше доходов, – так было, к примеру, в производстве стали и в розничной торговле. Но крупнейшие авиакомпании не могут последовать их примеру. В этом бизнесе очень высокие фиксированные издержки, а значит, авиакомпания не может игнорировать или перестать обслуживать наименее требовательных клиентов – тех, кто путешествует не по работе, а в свободное время: эти потребители тратят на перелет собственные деньги, а значит, им не все равно, сколько они платят.

Сложившиеся компетенции и стимулы позволили авиакомпаниям выжить даже в той «зоне турбулентности», какую представляет собой отрасль. Парадокс состоит в том, что проблемы большинства авиакомпаний также проистекают из устройства их стимулов и компетенций: те же стимулы и компетенции создают возможности для того, чтобы в отрасль выходили новые компании. Одной из первых компаний в числе новичков, укрывавшихся за «щитом» асимметричного распределения стимулов, стала компания Southwest Airlines. Она добилась быстрого роста, применив «подрывной» продукт смешанного характера; этот продукт был ориентирован одновременно на нижние сектора рынка и на новые рынки.

Авиакомпании Southwest удалось создать целых два «щита», надежно предохранявших ее от возможного ответного удара: это ее децентрализованная структура маршрутов (клиент мог сразу, минуя центры «лучевой» системы, лететь именно в то место, куда ему было нужно) и низкозатратная бизнес-модель. Компания Southwest была основана в 60-е годы прошлого столетия тремя предпринимателями из Техаса; компания обеспечивала авиарейсы между городами Хьюстон, Даллас и Сан-Антонио {130}. Прежде большинство из тех людей, которым надо было попасть из одного упомянутого города в другой, ехали на машине или на автобусе. Лететь самолетом было слишком дорого; кроме того, авиарейсы в эти города были достаточно редкими. Компания Southwest вышла на рынок, конкурируя с отсутствием потребления на этих маршрутах, – она стремилась к тому, чтобы авиарейсы были дешевыми и удобными: тогда люди начали бы летать вместо того, чтобы ездить. Кроме того, основатели компании Southwest приняли одно жизненно важное решение: самолеты компании вылетали из небольших аэропортов Хьюстон Хобби и Даллас Лав Филд, а не из центральных аэропортов Хьюстон Интерконтинентал и Даллас Форт-Уорт – это позволяло сократить издержки. Второстепенные аэропорты с удовольствием принимали и отправляли эти рейсы – это способствовало росту их собственного бизнеса, а кроме того, график их работы в целом был менее напряженным, благодаря чему компании Southwest удавалось ускорить посадку и высадку пассажиров и, следовательно, меньше платить аэропорту.