Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Теория «школ» опыта всегда помогает оценить, обладает ли будущий руководитель умениями и навыками, требуемыми для решения определенных проблем. Но на кого в итоге возложат ответственность за новое предприятие – на закаленного, многократно испытанного человека или на того, кто продемонстрировал способность учиться на собственном опыте? Это зависит от того, ставит компания во главу угла немедленное достижение результатов, или нет.

Мы исследовали историю финансирования таких компаний, как Palm, Bloomberg, Charles Scwab, Southwest Airlines, Polycom, EMC, Dell, Oracle и Cisco. Компании Cisco, Palm и Polycom на определенном этапе получали финансовую поддержку со стороны венчурного капитала, но эта поддержка не была жизненно важна для создания «подрывных» бизнес-моделей этих компаний. Вот некоторые из информационных источников по этому вопросу. О компании Palm: Pat Dollin, “The Next Small Thing: What Does It Take To Change the World? Obsession. Tenacity. And Lots of Mistakes”. Fast Company , 1 June 1998. О компании Schwab: Terence P. Pare, “How Schwab Wins Investors”, Fortune , 1 June 1992. О компании Polycom: Clayton Christensen, Tara Donovan & David Sundahl, “Polycom, Inc.: Visualizing Culture”, Case 9-601-073 (Boston: Harvard Business School, 2000); Brenda L. Moore, “Video-Conferencing Firm Polycom Looks and Sounds Like a Leader”, Wall Street Journal , 7 April 1999; Daniel Fisher, “Told Ya So: If One of Your Engineers Says You Should Slash the Price of Your lead Product by 80 %, You’d Better Listen”, Forbes, 14 December 1998. О компании EMC: Dana Bottorff, “High Tech Success With Products to Improve and Prolong Computer Life”, New England Business , 6 July 1987; Aaron Zitner, “Memory, Megabytes and Megabucks: EMC Corp. Finds Building Profits in ‘Electronic Filing Cabinets’”, Boston Globe , 17 May1994; Peter Branton, “IBM goes Symbiotic with Biggest Rival”, Network News , 14 April 1999. On Dell: Charles Boisseau, “The Company The Dell Built – Isn’t Finished yet”, Houston Chronicle , 25 February 1996. О компании Cisco: Robert X. Cringley, “Nerds 2.0.1; Serving the Suits”, PBS Online http://www.pbs.org/orph/nerds2/0/1/serving_suits/cisco.html.

Такой подход предполагает, что спад в области венчурного капитала, продолжавшийся с 2000 по 2003 год, представляет собой этап серьезной долгосрочной эволюции отрасли. Если фонды и дальше будут идти на убыль, то предприниматели в сфере венчурного капитала вернутся к тому, что у них получается лучше всего, – начнут доверять своей интуиции и следовать определенным схемам. Если крупные фирмы так и останутся крупными и просто перейдут к сделкам, характерным для более поздней стадии развития, то это создаст возможности для того, чтобы новые фонды начали интересоваться менее значительными проектами, работая в режиме распознавания определенных схем.

Документ, подтверждающий этот результат, – отчет Совета по корпоративным стратегиям, именуемый «Момент остановки». В ходе исследований, которым посвящен отчет, обнаружилось, что как только корпорация достигает определенных размеров, ее рост прекращается, и тенденция такова, что возобновить его невозможно. В этой ситуации руководство корпорации хочет, чтобы их инвестиции приносили немедленный доход. Более подробную информацию можно найти в Stall Points (Washington DC: Corporate Strategy Board, 1998).

Профессор Гарвардской школы бизнеса Мира Харт уже отмечала это явление в своих исследованиях (см. Myra Maloney Hart, Founding Resource Choices: Influences and Effects, Ph.D. Diss., Harvard University, 1995). Интересно, что благодаря этому корпоративный капитал может получить еще одно преимущество. Корпорация часто находится в достаточно тесных отношениях с теми, в чьи проекты она вкладывает деньги. Поэтому корпоративный капитал скорее всего окажется более терпим к проблемам, связанным с ростом.

Некоторые инвесторы считают, что соблюдать принцип «стадиальности» инвестиций – то есть выделять на каждом этапе некоторую часть от общей суммы – это то же самое, что требовать быстрой прибыли, не требуя при этом быстрого роста. Но это не обязательно так. Если инвестор выдает деньги порциями, это еще не означает, что он поощряет эксперименты и обучение на опыте. На самом деле ничто не мешает инвестору организовать стадиальное распределение капитала таким образом, что следующая порция будет выдаваться только в том случае, если процесс создания стратегии можно будет считать контролируемым. Подобное распределение капитала приведет к тому, что компания подавит неконтролируемые силы создания стратегии и упустит важные сигналы с рынка.

Независимые, отдельные сети создания стоимости особенно нужны таким инновациям, которые выводятся на новые рынки. Потенциальные новички с «подрывными» инновациями, желающие начать с нижних секторов рынка, добьются успеха, прибегая к услугам существующих дополнительных сетей создания стоимости (а также компаний, входящих в эти сети), но только до тех пор, пока это не мешает поддерживать низкие цены на их «подрывные» продукты. Например, появившиеся в 60-х годах прошлого столетия «подрывные» дисконтные розничные сети закупали не только «подрывные» товары; мини-заводы по производству стали реализовывали свой товар через таких крупных дистрибьюторов стали, как Ryerson и Edgecomb.