Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Итак, можно констатировать наличие надежного «щита» – асимметричного распределения стимулов. Но есть ли у новичков такая компетенция, которая позволит им противостоять компетенции лидеров?

Отточенные процедуры корпорации Intel – ее неоспоримые преимущества в борьбе за неудовлетворенных потребителей, жаждущих дальнейшего совершенствования эксплуатационных характеристик, – окажутся, наоборот, непреодолимым препятствием, когда дело дойдет до схватки за нижние сектора рынка, где клиенты требуют продуктов, изготовленных в соответствии с их спецификациями. Далее: производственный процесс корпорации, обеспечивающий максимальную точность, также станет препятствием, когда дело дойдет до производства продуктов по спецификациям заказчика. Торговые представители корпорации с трудом будут приспосабливаться к новым циклам продаж. Корпорации придется радикально изменить свои процедуры маркетинга. Наша теория РПЦ предсказывает, что в будущем самым прибыльным участком цепочки создания стоимости станет работа «быстрых заводов». Конечно, хорошо, что такие производители интегрированных устройств, как IBM и Intel, имеют в своем распоряжении заводы и производственные центры. Плохо то, что работают эти заводы недостаточно быстро. Новичкам, выходящим на рынок без собственных производственных технологий, скорее всего понадобится совсем немного времени, чтобы разработать производственный процесс патентованной архитектуры, ориентированный на изготовление процессоров по спецификациям заказчика.

Если новички продолжат совершенствовать свою продукцию, то в конце концов они уведут клиентов у признанных лидеров. Естественно, в результате лидеры изберут бегство, оставив новые рынки или нижние сектора существующих рынков новичкам, а сами начнут перемещаться в верхние сектора. Кажется, что в полупроводниковой отрасли все еще остаются неудовлетворенные потребители, поэтому вполне вероятно, что такая стратегия будет успешной и принесет компаниям-лидерам прибыль. Но следование этой стратегии приведет к тому, что компания «подарит» новичкам именно те сегменты рынка, которые растут быстрее прочих. А как только число неудовлетворенных потребителей начнет сокращаться, положение лидеров станет безвыходным. К этому моменту у новичков уже скорее всего сложатся свои особые компетенции. И если лидеры в этот момент решат пойти на ответные меры, станет ясно, что уже все потеряно.

Есть два варианта развития событий, при которых радикально изменятся правила игры. Вариант первый: новичков обуревает жадность, они оставляют прежний режим подготовки и слишком рано выскакивают на крупные рынки. Если это произойдет, мы сразу это заметим; последствия таких действий для новичков будут весьма плачевными. Если новая компания намерена последовательно придерживаться курса на «подрывные» процессы, она должна избегать столкновений – особенно тех, которые ей заведомо не выиграть. Например, новичок проиграет, попытавшись вывести недостаточно качественные продукты на крупные рынки, где потребители наиболее взыскательны. Чтобы оценить, насколько верно действует компания-новичок, аналитик должен постоянно следить за изменениями в команде ее топ-менеджеров, за потребностями ее инвесторов, а также наблюдать за тем, как она вырабатывает свою стратегию.

Второй вариант – это ответ лидеров на все возрастающую «подрывную» угрозу. Мы уже говорили, что утвердившиеся на рынке компании скорее всего выберут бегство. Способны ли лидеры присвоить новые бизнес-модели, обладающие «подрывным» потенциалом? Наша теория подсказывает отрицательный ответ. Присвоение будет успешным только в том случае, если процедуры лидера позволяют без дополнительных усилий пройти все этапы присвоения. Иными словами, если присвоение станет важнейшим приоритетом в соответствии с ценностями компании. Но «подрывные» рынки слишком малы, для успешной работы на них требуется особая бизнес-модель, а главное – успешно обслуживать эти рынки сможет только тот, кто обладает особыми компетенциями, – все это свидетельствует о том, что присвоение едва ли будет успешным. Поэтому мы бы ожидали, что те лидеры, которые пытаются присвоить «подрывные» компании, в итоге начнут «втискивать» «подрывные» технологии в свои продукты. А затем попытаются «протолкнуть» свои продукты «на все случаи жизни» на те рынки, которые наиболее настойчиво взывают о соответствии индивидуальным спецификациям заказчика. Хотя, возможно, лидеры поступят по-другому: попробуют навязать самым требовательным клиентам продукты, не обладающие достаточно высокими эксплуатационными характеристиками.