Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Если мы хотим знать, кто станет победителем в конкурентной борьбе, то в первую очередь мы должны собрать информацию об ее участниках. Итак, что мы можем сказать об Intel – лидере рынка на начало 2004 года?

У корпорации мощные ресурсы. У нее есть заводы, ученые, патенты, бренды, финансы – и все это в случае необходимости корпорация бросит на борьбу. Кроме того, у корпорации сложились эффективные процедуры. Как вы помните, процедуры формируются в результате того, что компания раз за разом успешно справляется с той или иной задачей. Intel продает свои продукты крупным производителям, разрабатывает новые продукты на базе передовых технологий, управляет сложнейшим производственным процессом – все это примеры тех задач, которые корпорация успешно решает уже достаточно длительное время.

Проанализировав ресурсы и процедуры, мы обратимся к ценностям корпорации – ценностям, которые управляют процессом распределения ресурсов. Intel – крупная корпорация, и у нее всегда были высокие валовые прибыли. За период с 2000 по 2002 год корпорация ежегодно продавала в среднем продукции на 30 миллиардов долларов, при этом показатель валовой прибыли составлял от 49 до 62 %. Рассмотрим историю инвестиций Intel. Корпорация всегда вкладывала серьезные средства в разработку технологий следующего поколения. Intel сделала ставку на заводы по производству 300-миллиметровых пластин следующего поколения, вложив в строительство таких заводов миллиарды долларов, – таким образом, она надеется «включить» эффект масштаба и подчинить себе наиболее технологичные сектора. Третий показатель – это лучшие, самые влиятельные клиенты корпорации. До сих пор корпорация «кормилась» в основном за счет ведущих производителей компьютеров.

Итак, мы рассмотрели стимулы и компетенции корпорации Intel; теперь можно понять, почему «подрывные» новички – такие, как Tensilica и Xilinx – имеют все шансы начать процесс преобразований в отрасли. Intel вынуждена вкладывать средства в то, чтобы и дальше двигаться по той траектории усовершенствований, которая описывается законом Мура. Корпорация, вооруженная своими процедурами, способна делать невозможное и разрабатывать продукты еще более высокого класса. Те потребители, которые приносят ей максимальные прибыли, не вполне удовлетворены эксплуатационными характеристиками нынешних продуктов. Ценности корпорации толкают ее к тому, чтобы производить процессоры с бóльшим быстродействием и за счет них постоянно повышать показатели валовой прибыли. У корпорации практически нет выбора – она должна продолжать совершенствовать свои продукты. Однако следуя проторенным курсом, она неминуемо создает возможности для того, чтобы в отрасль пришли компании-новички. Это похоже на классическую дилемму инноватора – более того, это она и есть. Те свойства, которые помогли корпорации добиться успеха, подняв ее на недостижимые для многих других высоты, одновременно делают ее уязвимой для атаки «подрывных» компаний.

У корпорации Intel нет естественных стимулов бороться за те рынки, которые начинают осваивать новички. Многие из этих рынков, где пользуются спросом микросхемы, сделанные в соответствии со спецификациями заказчика, просто слишком малы для того, чтобы вызвать интерес корпорации Intel. Компании Tensilica рынок объемом 20 миллионов долларов кажется громадным; для корпорации Intel цифра в 20 миллионов – это мелочь, которой можно пренебречь.

Поговорим теперь о новичках. Новые компании могут начать с создания таких бизнес-моделей, которые лидерам кажутся непривлекательными. Например, если новичок извлекает выгоду, используя сложившиеся правила, – предоставляет своим клиентам самостоятельно проектировать микросхемы, а производство доверяет «кремниевым заводам», то у него нет необходимости вкладывать деньги в проектно-конструкторские разработки. И в самом деле: архитектура процессоров постепенно становится модульной; основные части процессора собирают в соответствии с определенными стандартами; моделирование и проектирование процессора также становятся стандартизованными и таким образом превращаются не в самую прибыльную зону в цепочке создания стоимости (можно привести другой пример процесса товаризации – выпуск компьютеров с модульной архитектурой).

На этом месте читатели должны остановиться и подумать, а вовсе не бросаться звонить своим брокерам, чтобы немедленно вложить деньги в компании, которые моделируют и проектируют микросхемы: ведь тот участок цепочки создания стоимости, что еще недавно приносил хорошую прибыль, становится полностью товаризованным. Если компании-разработчики, не обладающие собственными производственными мощностями, не будут соблюдать осторожность, то вся прибыль отрасли достанется потребителям, которые будут получать значительные выгоды от предлагаемых компаниями удобств; прибыли получат также компании, поставляющие детали для микросхем, выпускаемых по спецификациям заказчика; а также производители микросхем. Удел сборщиков продуктов модульной архитектуры – это обычно далеко не самые высокие прибыли: ведь то, что они делают, не является уникальным процессом, любой может это повторить. Компании – разработчики микросхем должны внимательно следить за тем, контролируют ли они ту точку, где кончается взаимозависимая архитектура и начинается господство спецификаций заказчика, – так проектировщики смогут решать реальные проблемы и получать за это реальные прибыли. Наша теория также предлагает обратить внимание на те компании, которые стремятся реализовать бизнес-модели, основанные на снижении издержек, и продвигаться с этими бизнес-моделями в верхние сектора рынка. Если компания решит «засидеться» в нижних секторах рынка, то в конце концов конкуренты отнимут все ее прибыли.