Эндрю Уайлман - Сокращение затрат

Это плохая культура? Нет. Но как в таком случае она соотносится с приведенными выше аргументами?

Речь идет не об абсолютном уровне затрат как таковом, а скорее о справедливости и равноправии. Все специалисты в McKinsey или Goldman получают примерно равную долю роскошного образа жизни. Все, от младшего персонала до старших партнеров, останавливаются в одних и тех же отелях, летают одним и тем же классом. Здесь нет головного офиса, все офисы одинаково престижны. Поэтому затраты на антураж, по сути, являются всего лишь частью затрат на привлечение и удержание талантов.

Это правило действует на любом уровне притязаний, начиная с пиццы и массажа шеи для программистов из Кремниевой долины и заканчивая личным шеф-поваром и ваннами из минеральной воды Evian для голливудских кинозвезд.

Совсем другое дело, когда вы управляете компанией, где работают не выпускники Гарварда с дипломами MBA и не Джулии Робертс, а вполне обычные люди, например British Airways, Wal-Mart, SNCF или Coca-Cola.

Компания Toyota – это величайшая история успеха в мировой индустрии автомобилестроения. В первом квартале 2007 г. она отобрала у GM звание крупнейшего в мире производителя автомобилей. За последнее десятилетие ее объемы продаж росли в среднем на 7 % в год по сравнению с 1,5 % у GM. За тот же период ее прибыли в два раза превысили прибыли GM и Ford, вместе взятых, – результаты, сделавшие компанию недосягаемой для конкурентов.

В основе впечатляющих успехов Toyota лежит превосходный брендинг, дизайн, инновации и качество. Ее бренд топ-класса Lexus построен на философии «почти совершенства» – зазор между капотом и решеткой радиатора на любой модели не может превышать толщину ресницы. Результат: на автомобильном рынке США класса люкс Lexus одержал полную и безоговорочную победу над Mercedes и BMW.

Но успех компании также проистекает из глубокой приверженности эффективному управлению затратами. В культуре Toyota это называется принципом устранения потерь – основной принцип бизнеса, составляющий сущность уникальной производственной системы Toyota.

По словам Фудзио Тё, президента компании с 1999 г., Toyota начинается с двух вопросов:

• где мы напрасно тратим ресурсы, такие как время, люди или материалы;

• как уменьшить эти потери?

В качестве примера он приводит транспортер: «Некоторые производители используют транспортер, чтобы перемещать изделие между рабочими на сборочной линии. Но на самом деле это приводит к потере времени, потому что рабочим приходится снимать изделие с ленты при каждой производственной операции. Гораздо быстрее, когда изделие стоит на месте, а рабочие сами подходят к нему по мере необходимости».

Сегодня культура производства, нацеленная на непрерывное устранение потерь, прочно укоренилась в компании, начиная с топ-менеджеров и заканчивая заводскими рабочими. Она создает надежный фундамент высочайшей производительности и экономической эффективности, на котором компания строит свои суперценности – инновации, вдохновение и совершенство.

• Какую установку вы даете команде руководителей в отношении годовых бюджетов и анализа затрат?

• Постоянно ли требуете от организации сокращения затрат – в этом году, а не в следующем?

• Научили ли вы своих подчиненных воспринимать высокий уровень требований как данность, чтобы они больше не пытались предлагать вам «проходные» идеи?

• Понятно ли, кто и за какие целевые показатели по затратам несет ответственность?

• Избавились ли вы от коллективной или неопределенной ответственности?

• Уверены ли ваши подчиненные в том, что вы всегда будете требовать сокращения затрат и никогда не ослабите давления?

• Уверены ли ваши подчиненные в том, что вы никогда не забудете проконтролировать результаты и не откажетесь от поставленных целей?

• Уверены ли ваши подчиненные в том, что вас не введешь в заблуждение приукрашенными фактами, полумерами или растягиванием сроков?

• Создана ли в вашей организации культура непрерывного совершенствования?

• Ставите ли вы краткосрочные цели, требуя конкретных результатов каждую неделю, каждый месяц?