Эндрю Уайлман - Сокращение затрат

Рассмотрим, например, структуру затрат авиакомпании. Главным продуктом, который производит авиакомпания, являются авиаперевозки. Большая часть затрат связана с перелетом самолета из пункта А в пункт В: топливо, пилоты и бортпроводники, амортизация и техобслуживание самолета, сборы за взлет и посадку, сборы за аэронавигационное обслуживание.

Часть затрат связана с наличием пассажиров: питание на борту, продажа билетов (бронирование, замена, возвраты), обслуживание в аэропорту (регистрация, багаж, сбор за обслуживание пассажиров в аэропорту).

Другие затраты зависят от выбора аэропорта базирования и узловых аэропортов. Так, полеты из Хитроу обходятся British Airways гораздо дороже, чем из Гатуика. Ее низкозатратные конкуренты используют более дешевые лондонские аэропорты Станстед и Лутон. На рейсах между Польшей и Великобританией авиакомпания может существенно снизить затраты на рабочую силу за счет использования польских пилотов и бортпроводников и оплаты их пребывания между рейсами на территории Великобритании.

Наконец, есть затраты, связанные с централизованными процессами предприятия, такими как создание бренда (реклама, программа Airmiles, связи с общественностью, программы повышения лояльности); соблюдение требований безопасности и требований регулирующих органов; управление запасами и доходностью; финансовый контроль и соблюдение требований.

После классификации затрат подобным образом, выделения основных затратных факторов и выявления динамики вы можете:

• сосредоточиться на снижении удельных затрат в каждой области;

• точно прогнозировать затраты и финансовые результаты и управлять ими, в том числе прогнозировать возможные последствия отклонения фактических объемов от заложенных в бюджете/плане;

• оптимизировать ценообразование, чтобы не терять деньги на продажах и стимулировать взаимовыгодное поведение потребителей.

Непонимание затратных факторов и динамики затрат может иметь пагубные последствия. Однажды я работал с начинающей ИТ-компанией из США. Ее основатель и генеральный директор пришел из Microsoft, поэтому его представления об экономике производства и распространения программных продуктов соответствовали модели Microsoft для Windows и Office: высокие первоначальные затраты на разработку и массовый маркетинг, затем очень низкие переменные затраты на производство, доставку и обслуживание в расчете на каждого нового клиента и продажу (когда прибыль от каждой дополнительной продажи достигала 90 %). Другими словами, ключевой составляющей себестоимости Windows и Office была разработка программного пакета; после этого затраты в расчете на клиента были очень низкими.

Вновь созданная компания специализировалась на продаже лицензионных систем по управлению взаимоотношениями с клиентами (CRM) фирмам среднего размера. Продажи успешно начались, однако, несмотря на рост их объема, компании никак не удавалось выйти на ожидаемый уровень прибыльности в 90 %, к которому генеральный директор привык в Microsoft.

Дело в том, что продажа программного обеспечения предприятиям среднего размера кардинальным образом отличалась от схемы работы Microsoft. Каждая новая продажа была сопряжена с высокими дополнительными затратами: дорогостоящие личные встречи, комиссионные с продаж, покупка программного обеспечения у OEM-разработчиков, настройка программ и подготовка демоверсий, профессиональные услуги по установке и обучению.

Оказалось, что ключевой статьей затрат в этом бизнесе были затраты на продажу и обслуживание клиентов, которые достигали 60 % от стоимости продаж. Следовательно, предельная прибыльность каждой дополнительной продажи составляла всего около 30 %, а не 90 %, как у Microsoft.

Нам нужно было перейти к более агрессивному ценообразованию и сосредоточиться на снижении себестоимости продаж и обслуживания в расчете на клиента, в частности начать взимать плату за профессиональные услуги, которые раньше мы оказывали бесплатно или по цене ниже себестоимости. Параллельно нам пришлось пересмотреть финансовые планы и определить, сколько средств потребуется вложить, прежде чем мы преодолеем точку безубыточности.

Или другой пример. Некоторое время назад я консультировал одно из ведущих турагентств, работающих только через Интернет. Компания создала хорошую базу продаж и уверенно двигалась в направлении порога прибыльности. Нужно было, чтобы каждая новая сделка приносила прибыль или, по крайней мере, покрывала переменные затраты.