Эндрю Уайлман - Сокращение затрат

Убедитесь, что ваш финансовый директор хорошо понимает рынки, потребителей, ситуацию с конкурентами, механизмы ценообразования, структуру затрат. В случае необходимости всегда можно пригласить лучших консультантов по налогам, финансам, бухучету и аудиту.

Вторым источником серьезных проблем являются финансовые директора, которые умеют говорить только «нет». Нельзя говорить «нет» любому инвестиционному предложению или повышению затрат. Финансовый директор должен понимать, куда и когда необходимо инвестировать. Он должен не только жестко контролировать затраты, но и поощрять по-настоящему полезные инвестиции.

У меня был печальный опыт работы с таким финансовым директором в одной североамериканской технологической компании. Этот финансовый директор совершенно правильно настоял на введении серьезной программы сокращения затрат. Однако сокращение затрат было хотя и необходимым, но недостаточным условием для оздоровления бизнеса. Параллельно со снижением затрат требовались серьезные инвестиции, особенно в сферу продаж, такие как заключение контрактов с одним или двумя неприбыльными клиентами, чтобы завоевать доверие в целевом рыночном сегменте. Но финансовый директор в ответ на все говорил «нет», поэтому, хотя затраты компании быстро снижалась, продажи падали еще быстрее, в результате ситуация только ухудшилась. (У этого финансового директора имелся еще и первый недостаток: он не понимал экономики бизнеса.)

В идеале финансовый директор должен сочетать активное практическое участие в управлении операциями и формировании стратегии бизнеса, в том числе понимание того, куда и когда инвестировать и где потратить деньги, с ролью менеджера по управлению затратами, обеспечивающего общее руководство и внедрение систем управления затратами.

В свете сказанного можно назвать несколько центральных служб или отделов, которые играют ключевую роль в эффективном управлении затратами и могут быть переданы в ведение финансового директора. Мне нравится, когда команда финансового директора сочетает финансовую и операционную роли:

• финансы:

• корпоративная отчетность;

• аудит;

• казначейство;

• управление финансовыми ресурсами;

• операционные финансы:

• управленческий учет, контроль, планирование;

• инвестиции: капзатраты, слияния и поглощения;

• связанные с финансами операции:

• централизованные закупки (например, услуг бэк-офиса);

• возможно, ИТ.

По опыту могу сказать, что такая организации на порядок эффективнее стандартной схемы, когда армия директоров, таких как директор по закупкам или директор по информационным технологиям, отчитывается напрямую перед генеральным директором.

Служба по работе с персоналом похожа на хитрого, юркого зверя. В дни моей молодости ее называли отделом кадров. Сегодня начальник отдела кадров превратился в директора по талантам.

В свое время я ненавидел представителей службы по работе с персоналом, а они в свою очередь ненавидели меня. Директор по персоналу в европейском отделении консалтинговой фирмы Booz Allen питал ко мне искреннюю неприязнь. За свою короткую корпоративную жизнь я успел настроить против себя как минимум двух директоров по персоналу – они пытались заставить меня играть в те глупые командные игры, где вы исполняете роль растения.

Я ненавидел службу по работе с персоналом, потому что они вынуждали нас терять время и увеличивали затраты. Они рассказывали больше управленческих сказок, чем консультанты. И, что хуже всего, они были лицемерными моралистами. «Ну что, мы опять не выполним своих обязательств по обучению персонала?», «Последний опрос показал, что, по мнению наших сотрудников, мы совсем не общаемся с ними», «Положа руку на сердце разве можем мы назвать себя обучающейся организацией?», «Мы должны вкладывать в ценности деньги, а не только говорить о них». (Ответы: «Конечно! Что за кучка неудачников! Нет, и нас это не волнует. Сколько денег вам нужно для организации лыжного похода в выходные для сплочения команды?»)

И разумеется, они были ярыми врагами снижения затрат. Стоило вам лишь заикнуться о сокращении затрат на персонал – уволить несколько человек, притормозить увеличение зарплат и повышение по службе, – как они тут же принимались кричать, что это катастрофа для морального духа, производительности и будущего роста, что вам все равно не воплотить в жизнь своих замыслов из-за законодательства о защите рабочих мест и риска судебных разбирательств. Создавалось ощущение, будто вы разговариваете с адвокатами, а не с коллегами.