Клейтон Кристенсен: Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Как мы уже говорили в восьмой главе, Sony оказалась единственной компанией, выпустившей на рынок целую серию успешных «подрывных» продуктов в 1950–1982 гг. За компанией Hewlett-Packard числится две успешные инновации: компьютеры на основе микропроцессоров и струйные принтеры. Как нам кажется, в последнее время Intuit активно пытается создать новые отрасли роста на «подрывной» основе. Но для большинства компаний успешный «подрывной» проект был единичным событием.

Здесь мы снова ссылаемся на книгу Роберта Бургельмана «Стратегия – это судьба» (см.: Robert Burgelman. Strategy Is Destiny). В этой необычайно глубокой книге рассказывается о том, как на самых разных уровнях руководства принимались стратегически важные решения, изменившие судьбу компании Intel.

В классической работе по менеджменту Томаса Питерса и Роберта Уотермана «В поисках совершенства» (Thomas Peters, Robert Waterman. In Search of Excellence. New York: Warner Books, 1982) пропагандируется такой стиль управления, как «хождение в народ»: считается, что именно он лучше всего подходит для решения такого рода проблем. В процессе «хождения в народ» руководитель высшего звена может понять, какие вопросы особенно важны, а затем запросить нужную информацию и принять правильное решение.

Некоторые авторы считают, что руководители самого высшего уровня все-таки должны лично принимать решения, когда речь идет о крупных расходах, так как только они брали на себя доверительные обязательства не тратить больше денег, чем положено. Но даже такого рода решения могут контролироваться соответствующими процедурами.

В основе этого раздела лежит учебный пример Клейтона Кристенсена и Ребекки Вурхайс (см.: Clayton M. Christensen, Rebecca Voorheis. Managing Innovation at Nypro, Inc. (A). Case 9-696-061. Boston: Harvard Business School, 1995). О нем же рассказывается в работе тех же авторов (Managing Innovation at Nypro, Inc. (B). Case 9-697-057. Boston: Harvard Business School, 1996).

Этот эпизод мы пересказали в терминах нашей теории. Ланктон ничего не знал про наши исследования, он действовал в соответствии со своей интуицией, а не с нашими рекомендациями. Однако оказалось, что его интуиция удивительным образом очень точно соответствует тому, как рассматривали бы эту ситуацию мы.

Интересно, однако, что, хотя компания и упустила волну «подрывного» роста в области расширения ассортимента пластиковых деталей, производимых небольшими партиями, деятельность компании на рынке все равно оказалась вполне успешной. Компания развивалась по образцу, который мы излагали в шестой главе, то есть захватила всю цепочку создания стоимости, начиная с самого нижнего ее звена – изготовления отдельных компонентов, и впоследствии освоила технологически независимые процессы сборки подсистем и даже сборку конечных продуктов. В 1997–2002 гг. доходы компании выросли втрое, а некоторые из самых сильных конкурентов компании за это время, наоборот, разорились.

«Подрывные» стратегии этих компаний были проанализированы на схеме 2.4 и в приложении ко второй главе.

Есть одна маленькая деталь: мы не изучали относительные показатели успеха «подрывных» инноваций в компаниях, возглавляемых «отцами-основателями», и компаниях, которыми руководили топ-менеджеры. На основании проведенного нами анализа мы можем лишь утверждать, что успешных «подрывных» инновационных проектов больше у компаний, возглавляемых их основателями. Однако у нас нет данных о проценте неудачных исходов – ни в том, ни в другом случае. По вполне понятным причинам, информацию о безуспешных попытках создания растущих бизнесов получить гораздо сложнее.

Clayton M. Christensen, Mark Johnson, Darrel K. Rigby. Foundations for Growth: How to Identify and Build Disruptive New Businesses//MIT Sloan Management Review, Spring 2002, 22–31. Мы выражаем здесь признательность Дарреллу Ригби – именно он указала на возможность создания такого двигателя роста.

Существует прекрасный инструментарий, к которому можно прибегать в бюджетном процессе, – «агрегатное планирование проекта». Этот метод описан в книге Стивена Уилрайта и Кима Кларка (см.: Steven C. Wheelright, Kim B. Clark. Revolutionizing Product Development. New York: Free Press, 1992). Клейтон Кристенсен в своих учебных материалах расширил это понятие, включив в него корпоративный процесс распределения ресурсов (см.: Clayton M. Christensen. Using Aggregate Project Planning to Link Strategy, Innovation, and the Resource Allocation Process. Note 9-301-041. Boston: Harvard Business School, 2000).