Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Есть одна очень уважаемая теоретическая точка зрения – «зависимость от ресурсов»: считается, что возможности организации контролируются некими внешними по отношению к самой организации объектами. Эти объекты – потребители и инвесторы – снабжают организацию необходимыми для ее деятельности ресурсами. Поэтому руководители не вправе делать ничего из того, что противоречит интересам тех, кто является источником ресурсов. Иначе они перестанут снабжать организацию всем необходимым, в результате чего она погибнет (см.: Jeffrey Pfeffer, Gerald R. Salancik. The External Control Of Organizations: A Resource Dependence Perspective. New York: Harper&Row, 1978). В книге «Дилемма инноватора» мы рассматриваем эту проблему и отмечаем при этом, что механизм управления изменениями при наличии такого условия, как зависимость от ресурсов, как раз и состоит в том, чтобы создать независимую организацию, зависящую от других источников ресурсов – тех, которые оценят «подрывной» продукт.

Выдающийся социолог Артур Стринчкомб много писал о важности изначальных предпосылок, которые определяют дальнейшее развитие событий.

См.: Clayton Christensen. Materials Technology Corp. Case 9-694-075. Boston: Harvard Business School, 1994; Linking Strategy and Innovation: Materials Technology Corp. Case 9-696-082. Boston: Harvard Business School, 1996.

Когда Кристенсен стал изучать эту проблему с академической точки зрения, ему стало ясно, что технология MTC была поддерживающей инновацией и одновременно большим технологически достижением: ведь компания пыталась вывести улучшенные продукты на сложившиеся рынки, а новаторский характер технологии был причиной сложных взаимозависимостей в разработке и создании продуктов. MTC приняла немало неверных решений с точки зрения излагаемых в этой книге теорий – и в результате, хотя компания выжила и осталась прибыльной, путь ее был очень мучительным.

См.: Rita Gunther McGrath, Ian C. MacMillan. Discovery-Driven Planning. Профессора Макграт и Макмилан написали много очень полезных работ на тему управления созданием нового бизнеса, но эта статья – самая представительная. Мы очень советуем вам обратиться к авторам лично, и они расскажут вам еще немало полезного и интересного. В своей статье они также используют термин «планирование в условиях заданности» (platform-based planning). Но мы для этого понятия используем термин «контролируемое стратегическое планирование» – чтобы быть последовательными в употреблении терминов.

Мы очень озабочены тем, что в венчурных фондах появляется все больше неопытных аналитиков, которые знают только о существовании контролируемого процесса, – так их учили в школах MBA. Поэтому они требуют определенности, данных и других подтверждений правильности избранной стратегии. Затем они оказывают давление на руководство компаний своего «портфеля», чтобы те неуклонно придерживались избранной стратегии. Они переключаются в неконтролируемый режим только тогда, когда становится ясно, что первоначальные инвестиции были выброшены на ветер, когда руководство уволено и остается только заняться поисками новой стратегии, обратившись к неконтролируемым процессам.

О том, как сложно подобрать тип капитала, соответствующий конкретной задаче, написано немало книг. Мы считаем самыми полезными из них следующие: Mark Van Osnabrugge, Robert J. Robinson. Angel Investing: Matching Startup Funds with Startup Companies: The Guide for Entrepreneurs, Individual Investors and Venture Capitalists (San Francisco: Jossey-Bass, 2000); David Amis, Howard Stevenson. Winning Angels: The Seven Fundamentals of Early-Stage Investing (London: Financial Times Prentice Hall, 2001); Henry Chesbrough. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology (Boston: Harvard Business School Press, 2003).

Есть целое академическое направление, которое исследует принцип «кто начинает, тот выигрывает» (см., например: M.B. Lieberman, D.B. Montgomery. First-Mover Advantages//Strategic Management Journal 9, 1988, 41–58). Этот принцип может проявляться и в «гонке за потребителями», (см.: T.R. Eisenmann. A Note on Racing to Acquire Customers. Harvard Business School Paper, Boston 2002), которая становится частью стратегии «высокоскоростного роста» (см.: T.R. Eisenmann. Internet Business Models: Text and Cases. New York: McGraw-Hill, 2001). Ученые, работающие в рамках этого направления, считают, что иногда предпочтительнее четко и жестко придерживаться определенной стратегии, даже если при этом есть риск выбрать неоптимальную стратегию, поскольку быстрое завоевание значительной доли рынка дает огромные преимущества. Стратегия «скоростного роста» приносит преимущества из-за «эффекта сети» (чем больше потребителей у вас есть в определенный момент, тем больше вероятность того, что вы приобретете новых), а также из-за высокой стоимости обеспечения перехода потребителей на новые продукты (см.: N. Economides. The Economics of Networks//International Journal of Industrial Organization 14, 1996, 673–699). Аргументы последователей этого направления очень хорошо сформулированы и достаточно убедительны: нам представляется, что отсутствие быстрого роста иногда может подорвать долгосрочный потенциал бизнеса.