Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

H. Minrzberg, J. Waters. Of Strategies, Deliberate and Emergent. P. 258.

В данном случае мы также идем вразрез с традиционным подходом, который предполагает, что есть некий «правильный» путь разработки стратегии. Обычно ученые предлагают подойти к разработке стратегии с позиции «или – или», что и было продемонстрировано в пресловутой дискуссии Генри Минцберга (подход «снизу вверх») и Игоря Ансофф (подход «сверху вниз») на страницах журнала Strategic Management Journal (vol. 11, 1990; vol. 12, 1991).

Цит. по: Andrew Grove. Only the Paranoid Survive. New York: Doubleday, 1996. P. 146.

Описание того, как проходит процесс распределения ресурсов в ситуации конкуренции альтернативных инвестиций на всех уровнях организации, описан такими ведущими учеными, как профессор Джозеф Л. Бауэр из Гарвардской школы бизнеса и Роберт Бургельман из Стэнфорда (см.: Joseph L. Bower. Managing the Resource Allocation Process. Boston: Harvard Business School Press, 1970; см.: Robert Burgelman, Leonard Sayles. Inside Corporate Innovation. New York: Free Press, 1986).

Этот механизм фильтрации может оказывать очень сильное воздействие на стратегически возможности компании. К примеру, 3M стала одной из самых успешных инновационных корпораций в истории в том смысле, что прекрасно использовала свою основную технологическую платформу для производства целой серии новых рыночных приложений. Однако новые продукты предполагают очень высокие прибыли, поэтому компания специализируется на выпуске продуктов для небольших рыночных ниш и очень требовательных потребителей и производит лишь несколько продуктов в массовых масштабах для крупных рынков.

Эта история описана в книге: Robert Burgelman. Fading Memories: A Process Study of Strategic Business Exit in Dynamic Environments//Administrative Science Quarterly 29 (1994), 24–56), а также в уже цитированной книге Эдрю Гроува (см.: Andrew Grove. Only the Paranoid Survive).

EPROM – программируемые логические схемы памяти, с которых можно считывать информацию, но нельзя ничего записывать, хотя можно стирать. Как и микропроцессоры, линия микросхем EPROM также появилась на свет в результате действия неконтролируемых процессов (см.: Robert Burgelman. Fading Memories: A Process Study of Strategic Business Exit in Dynamic Environments).

У руководства были причины продолжать вкладывать деньги в оперативную память. Например, оно считало, что оперативная память – это «двигатель технологии» и что, оставаясь лидером на рынке оперативной памяти, компания сохранит конкурентоспособность и в других видах продукции.

См.: Andrew Grove. Only the Paranoid Survive. P. 146.

Микропроцессоры стали «подрывным» продуктом, ориентированным на новые рынки: компьютеры пришли в те рыночные приложения, где прежде размер и стоимость логических схем, используемых в мейнфреймовых компьютерах и миникомпьютерах, не позволяли компьютерам проникнуть в определенные рыночные сектора. Однако по отношению к бизнес-модели Intel микропроцессоры были поддерживающей инновацией: этот продукт помогал компании получать прибыли тем способом, на который была ориентирована вся ее структура. Поэтому необходимые ресурсы на производство микропроцессоров были очень быстро выделены. Это еще одна иллюстрация важного утверждения: «подрывной» или поддерживающий характер продукта определяется только по отношению к бизнес-модели предприятия и его конкурентов.

Убедительные свидетельства этого обсуждаются в книге Амара Бхайда «Происхождение и эволюция нового бизнеса».

Цит. по: H. Minrzberg, J. Waters. Of Strategies, Deliberate and Emergent. P. 271.

Это утверждение доктор Джон Сили Браун высказывал в ряде своих выступлений и статей. Он как раз говорил о том, что очень трудно предсказать заранее, как именно люди будут в конце концов использовать «подрывные» технологии, которые в корне меняют нашу жизнь. Мы очень советуем нашим читателям ознакомиться со всеми трудами доктора Брауна. Он оказал сильное влияние на нашу концепцию (см., например: J.S. Brown, ed. Seeing Differently: Insights on Innovation. Boston: Harvard Business School Publishing, 1997; J.S. Brown. Changing the Game of Corporate Research: Learning to Thrive in the Fog of Reality//Technological Innovation: Oversights and Foresights/Eds. Radghu Garud, Praveen Rattan Nayyar, Zur Baruch Shapira, New York: Cambridge University Press, 1997, 95-110; J.S. Brown, Paul Duguid. The Social Life of Information. Boston: Harvard Business School Press, 2000).

С точки зрения теории, излагаемой в четвертой главе, все эти фирмы пытались представить «подрывные» продукты на большом сложившемся рынке ноутбуков. Естественно, такая стратегия дорого обошлась всем этим компаниям, и их продукты потерпели неудачу.