Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

См.: Alfred Rappaport, Michael J. Mauboussin. Expectations Investing: Reading Stock Prices for Better Returns. Мы уже говорили об этом в первой главе, но эту мысль стоит повторить еще раз. Поскольку рыночная цена акций дисконтируется с учетом предполагаемых показателей роста, компании, чьи показатели роста просто соответствуют ожиданиям инвесторов, смогут обеспечить своим акционерам всего-навсего среднерыночный уровень прибыли. Верно, что у компаний, которые растут быстрее, чем ожидают акционеры, более высокий уровень прибыли, чем у тех, которые растут медленнее. Но в действительности самые высокие доходы получают акционеры, владеющие акциями компании в тот момент, когда становится ясно, что прогнозируемые показатели роста компании были ниже реальных.

Сокращение расходов также обеспечивает компании более высокие прибыли, чем ожидают инвесторы, что, в свою очередь, положительно скажется на стоимости акций. Но мы относим такой ход к поддерживающим инновациям: он позволяет ведущим компаниям зарабатывать деньги тем способом, на который ориентирована вся их структура. Инвесторы обычно ожидают совершенствования работы любой компании, поэтому реальность такова, что повысить стоимость акций за счет совершенствования работы компании возможно, но это будет просто переход на новый уровень цен, после чего цена на нем и застынет. Чтобы кривая стоимости акций резко пошла вверх, нужна «подрывная» стратегия.

Это верно в ситуации поддерживающих инноваций: очень важно активно вкладывать деньги до того, как продукт будет выведен на рынок. То есть сначала необходимо обеспечить вашим продуктом все каналы реализации и убедиться, что вы можете обеспечить объем предложения в соответствии со спросом. Но в случае «подрывной» стратегии все выглядит иначе.

См.: Stall Points. Washington, DC: The Corporate Strategy Board, 1998.

Этой темой много занимался профессор Роберт Каплан и его коллеги; они предлагали для оценки долговременных финансовых перспектив предприятия использовать специальный инструмент – Balanced Scorecard, не прибегая к финансовым отчетам (см.: Robert S. Kaplan, David P. Norton. The Strategy-Focused Organization. Boston: Harvard Business School Press, 2001).

Когда мы говорим, что менеджер должен действовать согласно теории, а не ждать, пока у него появятся надежные количественные данные, мы совершенно не имеем в виду, что менеджеры должны обходиться вообще без всяких цифр. Детальные количественные оценки операций сложившегося бизнеса жизненно необходимы для получения прибылей при продвижении продуктов поддерживающих инноваций в верхние сектора рынка, и принимать решения для таких линий бизнеса надо как раз на основе анализа финансовых показателей. В рамках процедуры «планирования в условиях неизвестности» финансовые модели деятельности «подрывного» бизнеса и результатов этой деятельности помогают менеджеру понять, какие из исходных предпосылок оказываются ключевыми. Но мы так настаиваем на применении теории в процессе принятия решений, потому что уверены: хорошая теория помогает руководителю интерпретировать количественные данные со стратегической точки зрения, что без применения теории выглядело бы бездоказательно или недостаточно обоснованно. Кроме того, теория помогает при анализе абстрагироваться от «информационного шума» – второстепенных и ничего не значащих данных.

Как мы уже говорили в шестой главе, обучение менеджеров без отрыва от производства, то есть «подрывная» стратегия с освоением новых рынков в области образования, скорее всего будет модульной, неинтегрированной индустрией, а значит, доходной областью будет совсем не архитектура и разработка курсов. А при этом большинство бизнес-школ пытаются конкурировать на этом рынке, предлагая разработку курсов для крупных корпораций, которые можно приспособить к потребностям клиентов. На наш взгляд, этим бизнес-школам очень нужна хорошая теория. В сложившейся ситуации невыгодно просто продавать статьи и исследовательские труды – надо предлагать продукты с добавленной стоимостью, учебные модули, с помощью которых десятки тысяч людей, проводящих обучение в корпорациях, могли бы быстро создавать курсы нужной направленности, чтобы сотрудники любой корпорации могли а в любой момент освоить необходимый материал. Надо также разработать интересные и действенные методики для преподавателей, чтобы ни один из студентов, обучающихся без отрыва от производства, не захотел бы и думать о поступлении в бизнес-школу. История бизнес-образования также говорит о том, что если бы издательские отделы бизнес-школ пошли по этому пути, это была бы очень эффективная и прибыльная стратегия, которая позволила бы этим организациям опередить в конкурентной борьбе обычные университеты.