Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Опыт компании Honda мы описали в книге «Дилемма инноватора». Это описание представляет собой сжатый пересказ статьи Evelyn Tatum Christensen, Richard Tanner Pascale. Honda (B). Case 9-384-050. Boston: Harvard Business School, 1983.

Нужно стремиться к непредвиденному успеху, а не стараться исправить все отклонения от плана – это один из самых важных принципов, который провозгласил в своей классической работе «Инновации и предпринимательство» Питер Ф. Друкер (см.: Peter F. Drucker. Innovation and Entrepreneurship. New York: Harper&Row, 1985).

Такая тенденция – концентрироваться на основном бизнесе компании, если дела идут плохо, жертвуя при этом даже долгосрочными программами, которые могли бы «исцелить» основной бизнес, – известна в психологии как «ригидность в ситуации угрозы». Об этом более подробно написано в четвертой главе.

Опыт Фиоре более подробно описывается в работе Clayton M. Christensen, Tara Donovan. Nkk Fiore: Healer or Hitman? (A). Case 9-601-062. Boston: Harvard Business School, 2000.

Отрывок из лекции Ника Фиоре для студентов Гарвардской школы бизнеса, 26 февраля 2003 г.

Профессор Гарвардской бизнес-школы Уильям Сальман изучал феномен «мыльного пузыря» венчурных инвестиций больше 20 лет. Он, в частности, отметил, что когда венчурные инвесторы решают, что им нужно занять сильную позицию в той или иной инвестиционной «категории», у них развивается что-то вроде близорукости: они перестают замечать возможное воздействие, которое инвестиции других фирм могут оказать на успех их собственных инвестиций. Когда в некоей индустрии инвесторы обнаруживают значительный потенциал экономического роста и возможные «эффекты сети», они начинают вливать в эту индустрию огромные суммы, в результате фирмы и инвестиционные фонды, которые получают эти средства, вынуждены избрать стратегию «гонки». Фирмы стараются превзойти друг друга в расходуемых суммах, считая, что именно от этого зависит конечный успех. Сальман замечает, что, как только такая гонка началась, венчурные фонды не могут отказаться от участия в ней, если они хотят продолжать инвестировать в избранную «категорию». Сальман также констатировал, что между серединой 1980-х годов и началом 1990-х – в тот самый период, когда лопнули первые из таких «мыльных пузырей», – венчурный капитал не получал никаких доходов вообще. Такое же падение прибылей венчурного капитала наблюдалось в конце 1990-х годов, когда пропали многие инвестиции в интернет-компании и телекоммуникации.

Крупные инвестиции капитала, который таким образом должен быстро расти и приносить доход, уместны на поздних стадиях первого витка спирали, когда четко обозначилась выигрышная стратегия и компании остается только сконцентрироваться на ее реализации. Интересно, что компания Bain Capital, которая уже больше десяти лет остается самой успешной инвестиционной компанией, очень эффективно осуществила такой переход. Компания начала с небольших венчурных инвестиций. Например, она выделила стартовое финансирование сети магазинов офисных принадлежностей Staples. Первые инвестиции компании были настолько успешными, что в процессе последующих капиталовложений инвесторы вкладывали столько денег, сколько им позволяла компания Bain. Но это означало, что ценности компании изменились, и небольшие инвестиции потеряли приоритетный характер. Но в отличие от многих венчурных фондов, компания Bain по мере своего роста переставала вкладывать деньги в стартующие компании и в конце концов стала приватно размещать ценные бумаги, продавая их компаниям, находящимся на более поздних стадиях развития. Работала компания великолепно. В терминах той модели построения теорий, которую мы описали во введении, можно говорить о том, что по мере роста инвестиционного фонда, меняется контекст его деятельности. Те самые стратегии, которые в одних ситуациях ведут к успеху, в других – прямиком к поражению. Когда обстоятельства работы Bain Capital изменились, компания в соответствии с ними поменяла свою стратегию, тогда как многие венчурные фонды этого сделать не смогли и испытали на себе действие феномена «мыльного пузыря».

Когда мы говорим здесь о руководителях высшего звена, мы имеем в виду людей, занимающих посты председателя, вице-председателя, исполнительного директора и президента. То есть, чтобы успешно справиться с той руководящей ролью, о которой идет речь в этой главе, руководитель должен иметь право объявить, что некоторые корпоративные правила неприменимы к новому бизнесу; само собой разумеется, что это нужно делать только с учетом ситуации, в которой находится новый бизнес.