Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Президент компании запустил программу «Есть идея!» Цель программы – стимулировать сотрудников выдвигать идеи по улучшению дел в компании. Он раздал небольшие карточки всем своим сотрудникам и попросил записать идеи по улучшению работы. В первый же месяц к нему вернулось более 120 карточек с предложениями по улучшениям в компании.Выполняя взятые на себя обязательства, руководитель ответил на каждое предложение сотрудников. При этом большинство идей было реализовано в течение следующего квартала.

Приучите всех сотрудников планировать свою работу на год, месяц, неделю и каждый день. Для этого пусть каждый ваш подчиненный спланирует ключевые задачи профессионального развития и цели личного развития на год. Далее эти цели должны быть разбиты на ежемесячные планы. Затем каждый сотрудник планирует свою ближайшую неделю. Периодически, совершая прогулки по офису, проверяйте планы на день (неделю) своих подчиненных. Делайте это до тех пор, пока у каждого не появится план на день. Вам может понадобиться до шести месяцев скрупулезной дисциплины, чтобы каждый сотрудник ежедневно выполнял запланированные задачи.

Шесть простых советов по планированию дня:

1. Ваш ежедневный план дел должен включать приоритетные задачи.

2. Определите, сколько времени вы потратите на каждый из них.

3. Выделите каждой задаче определенное время.

4. Начинайте с выполнения наиболее важных и сложных задач.

5. Выполняйте все задачи до конца.

6. Оставьте резервы времени, т. е. из восьми рабочих часов планируйте не более шести, а два часа оставляйте в виде резерва.

В течение дня могут возникнуть непредвиденные задачи, требующие незамедлительного решения. Именно поэтому необходимо иметь один-два свободных часа в день, чтобы неожиданные вопросы не решались за счет заранее запланированных дел.

Когда у сотрудника возникает какая-либо проблема, выясните наиболее вероятную причину ее возникновения. Является ли она проблемой нехватки знаний, когда необходимо предоставить определенную форму обучения? Или это проблема неисполнения, когда надо исследовать вопросы обратной связи, препятствий и последствий? Руководитель может ожидать от сотрудников необходимого выполнения работы только в том случае, если у них будут для этого все необходимые ресурсы. Если нет нужного инструмента, если поступают противоречивые приказы, если плохо оборудовано рабочее место, плохие условия труда, то человек не сможет выполнять работу нужным образом.

Как обеспечить, чтобы сотрудник делал то, что необходимо? Каждый человек индивидуален, тем не менее в отношении моделей поведения людей можно сделать обобщение, которое работает всегда: «Поступки сотрудников – это реакция на их последствия» . Это означает, что модели поведения человека – его слова и поступки – зависят от предполагаемых последствий. Другими словами, «люди повторяют те действия, которые вы вознаграждаете». Соответственно, то, что не поощряется или наказывается, – не повторяется. Это называется конструктивной системой поощрений. Она работает просто:

• Если человек что-то сделает и поймет, что последствия этого будут положительны для него, он будет продолжать действовать так и в дальнейшем.

• Если человек что-то сделает и поймет, что последствия неблагоприятны (неприятны, наказуемы), он прекратит это делать.

• Если сотрудник что-то сделает и не увидит никаких последствий, он через какое-то время перестанет это делать.

Поэтому, если нам нравится, как сотрудник поступает, то это надо поощрять, и он будет поступать так и впредь. Принцип «действие, которое мы вознаграждаем, – действие повторенное» работает постоянно, сознаем мы это или нет. Рассмотрим на примере, что поощряют руководители. Возьмем совещания. Кажется, ни одно совещание не начинается вовремя. Почему? Предположим, собрание назначено на 9:00. Некоторые сотрудники пришли вовремя и ждут. Им не нравится ожидание, ведь большинство еще не подошло. Директор произносит: «Я вижу, не все пока пришли. Предлагаю подождать несколько минут». Через несколько минут подтягиваются опоздавшие, и совещание начинается. Что мы мотивировали в этом случае? Мы демотивировали пришедших вовремя – они сидели и ждали тех, кто не пришел в назначенное время. В дальнейшем они не будут спешить. Тех же, кто опоздал, мы наоборот мотивировали – совещание без них не началось. Их опоздание получило поощрение – они почувствовали себя важными, их ожидали. Соответственно, в дальнейшем они будут продолжать опаздывать. Другой пример: ваш отдел завершает работу над крупным проектом. Один из сотрудников изъявляет готовность выйти в выходные, чтобы закончить работу. В понедельник утром проект у вас на столе. Если вы промолчите, то не создадите для подчиненного никаких поощрений. Разве он станет в следующий раз с той же готовностью выходить на работу в выходной?