Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Генеральный директор автогиганта Valeo обязал каждого сотрудника выдвинуть не менее десяти предложений по усовершенствованию в течение года. Каждое предложение рассматривается в течение десяти дней. В результате: 250 000 рацпредложений, которые были внесены 25 000 сотрудников.

Руководитель гостиниц Ritz – Carlton рассказал, что обучал служащих отеля реагировать на жалобы гостей и выделил им сумму в 2000 долларов, которые они могли использовать по своему усмотрению для удовлетворения претензий без получения предварительного разрешения от кого-либо вышестоящего.

В KFC многим руководителям эта идея тоже очень понравилась, и они перенесли ее в свою компанию. И развили ее в то, что у них называется Программой обучения клиентомании. Она предназначалась для сотрудников компании, работающих непосредственно с клиентами, и учила выслушивать их, уметь поставить себя на их место и исправлять ошибки, а также превосходить их ожидания в разумных пределах. Она включала и правило, позволяющее работникам тратить до десяти долларов на решение каких-либо проблем гостя на месте, не вызывая менеджера. Это оказало большое влияние на членов команды, почувствовавших, что к ним относятся с уважением и доверием, и, в свою очередь, отразилось и на клиентах, понявших, что их проблемы решаются лучше и быстрее.

Это также очень важно для осуществления концепции ориентирования на клиента. Принимайте на работу лучших, обучайте их и помогайте им удовлетворять запросы покупателей.

Публичная декларация целей.Хотите, чтобы люди взяли на себя ответственность, заставьте их публично заявить, какие цели и задачи они планируют решить, и в какие сроки. Когда человек выступает публично перед своей командой или коллегами, ему придется приложить максимум усилий чтобы выполнить свои обязательства. В свою очередь, вы как руководитель публично объявите о тех целях, которые вы (подразделения) планируете достичь. Это поставит перед вашими людьми цель и покажет им, что для вас это действительно важно.

В компании Dana сотрудники могут потратить сумму, эквивалентную $500, на проект повышения эффективности. Почти все предложения осуществляются без предварительного уведомления менеджмента завода.

На заводе Allied Signal каждая единица оборудования, включая паровые котлы, воздушные компрессоры и многое другое, закреплена за «владельцем» из числа рабочих. Право «собственности» указано на больших табличках, прикрепленных к каждому оборудованию: «Этот котел принадлежит…» и имя рабочего. По словам директора завода, это обеспечивает не только идеальное обслуживание, но и составляет предмет гордости рабочих.

Генеральный директор компании, в которой был самый авторитарный стиль управления, привил ответственность моментально. Он в корне изменил ответственность, полномочия и отчетность (на порядок увеличив их величины) своих топ-менеджеров почти «за ночь». Он также ввел самоуправляемые рабочие группы по всем 100 % (!) производственных операций. И изменил ответственность за один выходной. В итоге: привить ответственность и произвести трансформацию будет занимать ровно столько времени, сколько вы считаете нужным! Если вы решите, что нужно это сделать за два года, примерно столько времени и уйдет. Решите, что хватит и недели – значит, одолеете путь за неделю.

Инструмент «Лестница обязательств» – как поднять ответственность.Когда вы решите что-нибудь совершить и задумаетесь о разработке плана для достижения своей цели, взбирайтесь по следующим ступенькам:

1. Представьте, что вы будете делать, и назначьте срок выполнения.

2. Напишите о том, что вы сделаете и к какому сроку.

3. Расскажите другим, что вы собираетесь сделать и к какому сроку.

4. Слушайте, как другие обсуждают ваше обязательство.

Этот инструмент поможет поднять как вашу личную ответственность, так и ответственность членов вашей команды за достижение цели.

Один руководитель применял замечательный метод для успешного завершения работ и принятых решений. В конце любой презентации или совещания он задавал своим сотрудникам вопрос: «Итак, что мы делаем дальше?» Это было своеобразным переходом от разговоров к сути, к толкованию главной цели того, о чем только что шла речь. Этот вопрос означал, что теперь сотрудники должны предлагать со своей стороны необходимые действия. Таким образом руководитель подталкивал людей к решению поставленных задач и принятию на себя ответственности за эти решения.