Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Как компания может достичь лидерства в издержках:

• закупая большие партии продукции;

• принимая меры к снижению затрат;

• жестко контролируя прямые и накладные расходы компании.

Эта стратегия предполагает захват большой доли рынка за счет предоставления минимальных цен на продукцию, избегания мелких операций с клиентами, минимизации затрат на исследования и разработки, систему сбыта, рекламу и продвижение и т. д.

Достижение этой стратегии требует более высокой доли рынка, в том числе получая сокращение издержек, внедряя системы управления качеством и бережливое производство. Осуществление стратегии низких издержек может потребовать крупных предварительных капиталовложений в новейшее оборудование и технологии, агрессивного ценообразования, а может, и стартовых убытков для завоевания необходимой доли рынка. Более того, в отрасли может быть только один лидер по издержкам.

Стратегия дифференциации.Данная стратегия компания означает предложение продуктов, воспринимаемых покупателями как более ценные по сравнению с конкурентами. Очень важно в стратегии дифференциации – отличие продукта компании и продуктов конкурентов. У вас не будет дифференциации и стратегии дифференциации, если вы предложите клиентам такой же продукт, как у конкурентов. Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает круг лояльных потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене продукта.

Стратегия фокусирования.Заключается в фокусировании на определенном виде продукции, сегменте рынка и т. д. Основным отличием этой стратегии является то, что если две предыдущие стратегии распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узком сегменте. Большим преимуществом этой стратегии является то, что фирма, сфокусированная на более узких задачах, способна выполнять эти задачи и вести деятельность с большей эффективностью, чем конкуренты, действующие на более широком рыночном пространстве. В результате фокусировки на этой стратегии компания достигает дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого сегмента либо за счет снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого. Компания, выбравшая стратегию фокусирования, получает также потенциальную возможность зарабатывать бóльшую прибыль, чем в среднем по отрасли. Эту стратегию можно сформулировать как стратегию занятия небольшого сегмента рынка, на котором товар будет либо уникальным, либо самым дешевым.

Выработка стратегии – задача не тривиальная, и в то же время вполне посильная. Для разработки рабочей версии стратегии очень важно понять, что стратегия направлена на укрепление рыночной позиции компании, и в первую очередь – ее финансового состояния. Соответственно, любая стратегическая инициатива компании должна базироваться на действиях, направленных на увеличение прибыли компании в долгосрочной перспективе.

Несколько основных тенденций рынка и факторов, их определяющих, могут негативно сказаться как на финансовых показателях, так и на конкурентной позиции компании. Необходимо проанализировать существующее положение компании и присутствующие вызовы для стратегических перспектив компании. Например, для торговых центров существует вызов рынка № 1: «Стремительное насыщение рынка новыми торговыми площадями в два раза, что приведет к жесткой конкуренции за клиента в 2015–2016 гг. и падению арендных ставок и к росту вакантности». Рост среднего предложения новых торговых площадей в Киеве +30 % в год. В 2015 г. возможно падение арендных ставок на –20 % в валютном эквиваленте. В данный момент средняя арендная ставка по Киеву $80. Вызов № 2 «Падение продаж и рентабельности у арендаторов», что связано с низкой покупательной способностью населения. Вызов № 3 «Уменьшение населения на 0,8 % в год». Приведенные цифры условные.

Поэтому по результатам проведения стратегического анализа компания должна сделать выбор из стратегических альтернатив – выбрать тот путь развития, который учитывает текущие вызовы для компании, сильные и слабые стороны и окно возможностей. Еще раз напомним, что данный выбор делается из нескольких возможных стратегически альтернатив развития. По факту выбора альтернативы компания формирует концепцию (видение) развития.