Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Руководитель говорит: «В нашей компании внедрена система, помогающая согласовать личные цели с корпоративными. Сначала сотрудники при помощи заданной системы формулируют личную миссию. Затем с каждым сотрудником обсуждается возможность включения личной миссии в корпоративную».

Все говорят о характере отношений и обещают изменения . Изменения жизни к лучшему. IВМ предлагает… новый оригинальный мир. Starbucks предлагает… нового-меня-на-утро. Что предлагает ваш бизнес клиенту? Есть ли у него миссия и видение развития?

Ваши люди должны знать и четко представлять, куда бизнесу необходимо стремиться и почему это важно. Какие выгоды получит каждый, какими будут конечные результаты для каждого. Цели должны быть амбициозными, а планка ожиданий для каждого должна быть установлена на достаточно высоком уровне. Люди должны понимать, что в противном случае не стать лучшим в отрасли, не обеспечить бизнес-прорывов, не задать новые стандарты отрасли. Руководителю важно донести до людей то, от каких факторов зависит успех, заставить сотрудников проникнуться важностью задуманного, чтобы они с максимальной отдачей взялись за его реализацию. Какие же цели вдохновляют людей?

В любом бизнесе может быть поставлена цель: например, « повысить производительность на х% по сравнению с предыдущими годами» или «увеличить прибыль на х%». Вас это вдохновляет? Лично меня – нет! Кого это может вдохновить? Может, ваших сотрудников? Сомневаюсь. Что здесь особенного? Людей вдохновляют так называемые социально ориентированные цели: например: «Создать лучший в мире… автомобиль… [продукт], исключительно необходимый и доступный».

Поэтому сформируйте ВИДЕНИЕ: представьте во всех деталях ваше будущее, так, как будто вы уже достигли своей цели.

ВИДЕНИЕ: я представляю себе…

Представьте, что прошло три года после проведения стратегической сессии, и мы успешно реализовали видение. Вы идете с другом, который говорит: «Что-то я не понимаю. Ты так долго мне рассказывал о видении, которое вы реализуете, а я так и не могу понять, в чем оно заключается». В этот момент, проходя по коридору, вы замечаете, что сотрудники ведут себя именно так, как вы хотите. И вы отвечаете другу: «Посмотри-ка сюда. Ты видишь, что там происходит? Именно это мы и стремились создать. И все люди в компании ведут себя точно так же». Но ваш друг спрашивает: «А что я должен увидеть?»

И тогда вы описываете словами то, что происходит. А теперь напишите, что именно вы скажете своему другу (четыре-пять предложений).

______________________________________________

______________________________________________

Например:

«К 2017 г. наша компания будет лидером в сегменте…

• где продукты компании являются самыми востребованными, удобными и высочайшего качества;

• где наши лидеры и достигают амбициозных целей. Они формируют себе скамейку запасных, они отличные наставники и создают выдающиеся и эффективнейшие команды. Они одержимы работой, энергичны и способны мотивировать и заряжать энергией своих людей, они решительны, настойчивы и результативны. Они – инициаторы новшеств в компании;

• где у сотрудников горят глаза, они вовлечены и мотивированы, инициативны и ответственны;

• где царит атмосфера радости и веселья, вознаграждений и признания заслуг, воодушевления».

Конкретная ситуация, в которой находится компания, является диагнозом, а общий подход к решению проблем, выявленных в процессе постановки диагноза, определяет направляющую политику компании, задает ограничения и общее направление движения, не указывая конкретно, что нужно делать по реализации стратегии. Направляющая политика не является ни целью, ни видением, она просто определяет метод исправления ситуации, сужая фокус внимания. Фактически направляющая политика формируется на базе нескольких стратегических направлений – это фундамент стратегии, те столпы, на которых основывается стратегия компании. Чтобы реализовать видение развития, определите несколько стратегически важных направлений развития, которые позволят достичь целей компании. Эти направления должны стать вашим подходом к преодолению тех вызовов, которые стоят перед компанией.

Наше видение Сбербанка в 2018 г. сформировано на основе пяти главных направлений развития. Мы верим, что именно сфокусированная работа по этим направлениям приведет нас к успеху, позволит достичь всех финансовых и качественных целей, которые мы ставим перед собой на период до конца 2018 г. Эти пять направлений следующие: