Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Момент истины – это момент, когда клиент и ваша компания взаимодействуют (при помощи продукта компании, или ее услуг, или того и другого) таким образом, что клиент получает возможность изменить впечатление о фирме. Это момент, когда компания может заложить основу перспективных и долгосрочных отношений с клиентом или прервать их в зависимости от того, как она воспользуется этим моментом.

Моментом истины может быть приветствие клиентов, обработка запросов клиентов или жалобы, специальные предложения или предоставление скидок. Такие моменты истины имеют решающее значение, так как они определяют восприятие клиента и его реакцию на бренд.

Это еще более важно для компаний, являющихся поставщиками услуг, так как они продают нематериальные активы путем создания ожиданий у их клиентов. Управление этими ожиданиями представляет собой важнейший компонент создания благоприятных моментов истины, которые в свою очередь имеют решающее значение для успеха в бизнесе.

Цепочка создания стоимости – это последовательность тех действий (процессов), которые выполняет компания для разработки, производства, продажи, поставки и поддержки своих продуктов. Осуществляя стратегический анализ, графически изобразите эту последовательность для своей отрасли. Если ваша отрасль характеризуется наличием нескольких конкурирующих бизнес-моделей, нарисуйте цепочку создания стоимости для каждой из них и отыщите различия.

То чем отличаются ваши действия от действий ваших конкурентов в цепочке стоимости, – и есть конкурентное преимущество. Отметим, что эти различия могут выражаться как в другой последовательности действий, так и в более качественном выполнении той же последовательности, что и у других компаний (последний вариант даст вам возможность конкурировать за право считаться лучшей компанией в отрасли). Если же никаких различий вы не обнаружили, и цепочки создания стоимости вашей компании и ваших конкурентов полностью идентичны, значит, конкурентного преимущества у вас нет.

Необходимо изобразить графически цепочку создания ценности, существующую в отрасли

Для каждой отрасли существует своя характерная последовательность действий, которые выполняют большинство компаний. Это и есть преобладающая отраслевая модель создания стоимости. Именно на этом этапе компания должна понять и принять решение, какое она займет место в отраслевой цепочке создания стоимости.

Проводит ли отрасль основные исследования? Конструирует ли отрасль свои продукты? Производит ли их? Каковы главные ресурсы и комплектующие, на которые полагается отрасль? Откуда поступают эти ресурсы и комплектующие? Как типичный игрок отрасли торгует своими товарами и распределяет их? Является ли кредитование или гарантийное обслуживание товаров частью стоимости, которую создает отрасль для своих потребителей?

Сравните цепочку создания стоимости в вашей компании с цепочкой создания стоимости, существующей в отрасли

Конфигурация действий с помощью сравнительного анализа конкурирующих цепочек создания стоимости, изображенных графически, делает эти различия более наглядными. Если ваша цепочка создания стоимости похожа на конкурентов, значит, у вас нет конкурентного преимущества.

Потребительская ценность может создаваться во всех звеньях цепочки создания ценности. Она может возникнуть в результате разработки продукта. Потребительскую ценность может генерировать опыт продаж или действия по поддержке и обслуживанию потребителей. Ключ к пониманию потребительской ценности – изучение действий вашей компании, которые являются частью целой системы создания стоимости.

Существует ли различия в структуре издержек цепочки создания стоимости вас и конкурентов? Выясните это с помощью бенчмаркинга

Вам необходимо провести углубленный анализ того, почему ваша компания работает лучше или хуже среднеотраслевых показателей. Для анализа разложите относительную эффективность на две составляющие:

• относительную цену (например, компания А имеет доходность на 5 % выше доходности среднего конкурента;

• относительные издержки.

Затем проанализируйте издержки по видам деятельности конкурентов – и свои, и среднеотраслевые.