Дебора Шредер-Солнье - Сила парадокса - лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей

Использование мышления «или… или» показало, как одновременно преследовать цель роста и расширения деловых отношений. Подход «и» стал неожиданно желательным для обеих команд.

Шаг от парадоксального мышления к действию означает, что вы расставили приоритеты и теперь можете подключать к работе мышление в стиле «или… или». Следовательно, подходы «или… или» и «и то и другое» не должны функционировать изолированно. Они оба необходимы и помогают друг другу.

Один руководитель высшего звена рассказывал мне о провалившемся слиянии, во время которого он бездействовал. Я считаю, что у этого человека прекрасная интуиция, и он признавал, что в какой-то момент почувствовал, что предприятие достигло критической точки. Но не предпринял никаких шагов. Почему? Даже с учетом того, что процесс слияния начал давать сбой, на карту была поставлена репутация этого руководителя как человека, способного принимать хорошие решения, его умение пользоваться логикой и анализом для принятия решений. Он жестко стоял на позиции «или… или».

Каждый из тех, кто принимал решения в этом сценарии, начинал со стремления к росту и верности статус-кво – стабильности принципов обслуживания клиентов. Рост и стабильность были объединенными силами, которые подталкивали этих людей в первую очередь к проведению слияния. Сразу же после признания того факта, что эти цели тесно переплетены друг с другом, они приступали к составлению планов слияния. Принимая основополагающий парадокс роста и стабильности, они начинали процесс.

Затем следовало обратить пристальное внимание на совокупность решений в стиле «или… или».

• Где должна располагаться штаб-квартира после слияния с другой фирмой?

• Когда они должны пойти на этот шаг?

• Какой будет структура новой фирмы?

• Кто из персонала будет работать в разных местах?

• Какие задачи в сфере продуктивности встанут перед фирмой?

• Какую зарплату будут получать сотрудники разных уровней?

Полностью поглощенные поиском ответов на эти вопросы, устроители слияния совершили ошибку и не уделили внимания корпоративной культуре. На бумаге слияние двух организаций выглядело гармоничным, но, когда в игру вступают человеческие привычки, ценности, ожидания и приоритеты – то есть характеристики корпоративной культуры, – слияние превращается в адское зелье.

У нас есть почти природная склонность к мышлению в стиле «или… или». Категоричность, которую принимают за добродетель, заставляет нас страстно отстаивать свой выбор. Одно из главных достоинств умения мыслить парадоксами заключается в том, что решения в стиле «или… или» можно подвергнуть быстрому пересмотру в свете общей картины.

Давайте представим, что упомянутый выше управленец отреагировал на свой внутренний голос, сделал паузу и рассмотрел все вопросы «почему?», связанные с этим слиянием. Его фирма стремилась к росту и стабильности (как и другая фирма). Одним из шагов, которые могли способствовать росту, было слияние. В этот момент требовалось сделать выбор: осуществлять слияние или не осуществлять его. Упустил ли наш управленец (и его коллега из другой фирмы) из виду стабильность как одну из целей парадокса? Основополагающим элементом стабильности в обеих организациях была их уникальная культура; именно она делала их продуктивными и хорошо функционирующими организмами. При пересмотре процесса принятия решения мой собеседник мог бы осознать (прежде чем стало слишком поздно), что его стремление к росту ставит под угрозу стабильность. Он мог бы отказаться от слияния и чувствовать, что действовал с упреждением, вместо того чтобы мучиться сомнениями, что он ошибся с выбором конкретного партнера по слиянию.

Как я уже говорила, парадоксальное мышление иной раз противоречит здравому смыслу. Оно не отрицает ценности интуиции, оно просто уравновешивает ее.

Следует отметить, что, даже когда процесс принятия решений в стиле «или… или» подкреплен пониманием глубинных парадоксов, исход необязательно будет благоприятным.

Люди способны на безграничный оптимизм и пессимизм, вершины логики и полного абсурда – мы все воплощение парадокса. Нередко мы идем на встречу, намереваясь заключить сделку, и возвращаемся с мыслью о полном неприятии такой сделки. Подобным образом обстояли дела в описываемом сценарии.

Управленцы компании, бывшей моим клиентом, вступали в переговоры с потенциальным участником слияния с полным осознанием трех глубинных парадоксов.