Ася Барышева - Мотивация

• работа может занимать меньше времени. Ведь критерии оценки связаны с результатами, которых надо достичь, а не с временем, проведенным перед монитором. Теперь можно какую-то часть работы сделать быстрее и эффективнее, а оставшиеся часы потратить на игру в офисный настольный теннис. И никто тебе слова не скажет;

• оценка со стороны непосредственного руководителя становится честной и справедливой. А ругательства про «лентяев и тунеядцев» заменяются обоснованной критикой и конструктивным обсуждением необходимых улучшений;

• хорошо выполненная работа приводит к повышению зарплаты, карьерному росту, свободному графику, абонементу в фитнес-клуб, путешествию в Прагу и билетам на футбол. Дело в том, что критерии оценки привязаны не только к целям и задачам конкретного сотрудника, но и к переменной части зарплаты, а также к нематериальным мотивационным стимулам.

Как только наш герой все это осознает, он тут же перестает быть апатичным молодым человеком с потухшим взглядом. И немудрено, ведь изменилась и вся атмосфера в компании: из теплой застойной жижи она превратилась в бойкую речку, протекающую по удивительным и привлекательным ландшафтам.

Внедрение стройной системы оценки внутри компании – необходимое условие для процветания и развития бизнеса.

В настоящее время в России достаточно широкое распространение получила технология оценки работы на основе KPI(ключевой показатель эффективности). Она является составной частью системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), описанной в книгах Роберта Каплана, Дэвида Нортона и их последователей. Многие модели управления содержат идею о том, что критерии оценки деятельности каждого сотрудника должны быть связаны с целями организации и с результатами, которых она хочет добиться. Поэтому с практической точки зрения не очень важно, как именно мы будем называть критерии оценки: показателями эффективности, параметрами контроля, ключевыми индикаторами или используя другие термины. Важно, чтобы эти ориентиры существовали и работали в компании. И особенно важно, чтобы на них базировалась система материального и нематериального стимулирования персонала.

Рассмотрим причины необходимости четких критериев оценки (рис. 2.1).

Рис. 2.1.Функционирование системы оценки

1. Организация – искусственная система, в которой не заложен движок развития. Движком, мотором и сердцем организации становятся цели, находящиеся за пределами компании. Но как сделать так, чтобы множество людей, занимающихся совершенно разноплановой деятельностью, имеющих разные опыт, квалификацию и уровень влияния, двигалось в направлении поставленных целей? Именно критерии оценки играют связующую роль между целями организации и приоритетами в деятельности каждого сотрудника. В таком случае амбициозный движок для всей компании становится амбициозным движком и для каждого конкретного специалиста.

2. Любая организация способна выжить, только если создает конкурентоспособный продукт. Поэтому деятельность персонала должна быть организована таким образом, чтобы компания могла максимально эффективно создавать качественный продукт для рынка. Для этого необходимо соединить в один общий рисунок работу совершенно разных специалистов. Различная специализация требует различных критериев оценки. Например, «маленький продукт», который выпускает начальник склада, будет оцениваться по таким критериям, как затраты на содержание склада, транспортные расходы, скорость отгрузки, количество складских остатков. А «маленький продукт», который производит директор HR-департамента, потребует совершенно других критериев оценки, среди которых затраты на обучение персонала, уровень профессионализма сотрудников, уровень удовлетворенности персонала и др.

Чем крупнее организация, тем большая специализация требуется от различных подразделений. И тем в большей степени управляющим необходима система критериев, максимально описывающих разные виды «маленьких продуктов». В противном случае люди начинают руководствоваться собственными «галлюцинациями» о том, из чего должна состоять их работа. Соответственно и результаты такой работы оставляют желать лучшего. Совершенно типичными являются переживания руководителя отдела продаж: «Получив месячные отчеты по KPI, которые мы выбрали, я был поражен. Зайдешь в отдел – кажется, все заняты. А потом смотришь, а они в среднем за день делают только три звонка, подготавливают только два коммерческих предложения и оформляют только один счет».