Ася Барышева - Мотивация

Руководитель отдела продаж: «Я прошла путь от менеджера по продажам до руководителя отдела продаж. В компании меня привлекают командный дух, знания, опыт, желание развиваться и делать интересные вещи. Очень важно, что новые идеи можно воплотить. Мы не бежим за дешевизной, а стараемся отличаться продуктом, который сделали своими руками».

В заключение хочется добавить, что такие творческие, активные и работоспособные сотрудники получают среднерыночные зарплаты за свой труд, не имеют выдающегося социального пакета и каждый день приезжают в офис, который находится за пределами Москвы – в 12 километрах от МКАД.

Что необходимо делать для создания высокой мотивации персонала?

Секрет 1.Усиливать нацеленность на производство качественного продукта у топ-команды, в том числе у себя лично.

Секрет 2.Запускать, поддерживать и контролировать проектные работы, направленные на решение новых задач. Внедрять полученные наработки в реальный бизнес.

Секрет 3.Организовывать систему обратной связи от руководства, в том числе от себя лично.

Секрет 4.Доводить до всех сотрудников разного уровня и разного профиля мнение клиентов о продукции компании. Люди, вовлеченные в сложную, напряженную и подчас стрессовую работу, должны чаще слышать: «Коллекция из ваших тканей продалась вся». Или, в переводе на общечеловеческий язык: «То, что вы для нас сделали, было очень важным!»

Существует известный феномен. Если человека с закрытыми глазами поместить в емкость с водой комфортной температуры и обеспечить ему полную неподвижность, а также отсутствие каких-либо звуковых и зрительных сигналов, то через некоторое время у него пропадает ощущение собственного тела, теряются пространственные ориентиры, возникают галлюцинации и бред. Сама ситуация воспринимается как невыносимая, хотя со стороны кажется максимально комфортной. Не аналогичная ли атмосфера наблюдается в некоторых компаниях? Все тихо, аморфно и настолько повторяемо, что тоска берет. И только галлюцинации в виде мыслей о собственных делах, которыми можно будет заняться после работы, скрашивают это мутное функционирование.

Что получает среднестатистический сотрудник, если задействована мотивирующая сила оценки

«Благодарить» за создание такой невыносимой атмосферы стоит руководство компании, которое не заботится о том, чтобы организовать хоть какие-то сигналы для персонала, находящегося в бассейне с застоявшейся, протухшей водой.

В подобных компаниях критерии оценки персонала сводятся к формуле «хорошо выполняет требования начальства», а процедуры оценки включают годовые собрания, где всем выделяют премии, начисленные непонятно из каких соображений. В таких организациях сотрудники почти никогда не знают, что такое хорошо сделанная работа. Наиболее ярким примером является высказывание одного из офисных служащих: «Вся моя работа состоит в том, чтобы принести мое тело в офис в 10:00 и унести его обратно домой в 19:00». Вот такая прекрасная, комфортная организация!

Отсутствие четких, понятных, реалистичных критериев оценки работы приводит к целому букету демотивирующих симптомов, начиная с низкой производительности и заканчивая апатией и депрессивными расстройствами.

Однако все резко меняется, когда такие критерии возникают. Мы часто становимся свидетелями волшебного превращения «лентяев и тунеядцев» в заинтересованных и целеустремленных людей, для которых:

• собственная хорошо выполненная работа является своего рода «продуктом», который должен соответствовать нескольким (от трех до семи) критериям. Это концентрирует внимание на наиболее важных показателях. При этом оказывается, что «приносить тело» вовсе не обязательно, а важно, например, качественно, оперативно и без ошибок обрабатывать определенное количество документов;

• работа по производству «маленького продукта» других членов команды очень важна, потому что без нее невозможно произвести «большой продукт», который компания продвигает на рынке. В этом случае оказывается, что «притаскивание своего тела в офис» становится общественно полезным делом и приобретает высокую значимость;