Ася Барышева - Мотивация

Ситуация была следующей: те модели тканей (принты), которые мы выводили на рынок, конкуренты очень быстро копировали, так как все поставщики были известны. Дальше конкуренция переходила в область цены. И выигрывал тот, кто продавал однотипный товар по более низкой цене. Нам надо было искать варианты, при которых мы могли конкурировать не только ценой. Поэтому мы стали думать, какую добавленную ценность можем предложить, помимо ткани. На рынке B2B добавленную стоимость создают предложения, которые помогают клиенту получать более высокую прибыль. Итак, цель заключалась в создании такого предложения, которое помогало бы нашим клиентам эффективнее строить свой бизнес.

Ядром нашего предложения стало создание новых уникальных продуктов под потребности и задачи клиентов. Мы открыли центр текстильного дизайна, который занимался разработкой специальных видов тканей с уникальными характеристиками. Стали сотрудничать с известными дизайнерами из Европы, Азии и России. При этом мы понимали: мало создать хороший продукт. К любому продукту необходимо добавить адекватную логистику, оптимальный документооборот, высокую скорость реакции на запросы клиента, квалифицированных продавцов и закупщиков, честность и прозрачность внутри компании. Все это обязательные условия. И если они отсутствуют, никакой, даже самый хороший, продукт продаваться не будет.

Разработка новых продуктов отразилась на цене. Стоимость наших принтов была существенно выше, чем у конкурентов (на 10–15 %). Клиенты повели себя по-разному. Остались те, для кого были важны уникальность и качество продукции. А те, кому нужны были стандартные недорогие решения, говорили: «Мы вас любим, но деньги нам важнее».

Начиная с 2006 года мы стали осознанно проводить маркетинг-ориентированную политику. Политику, нацеленную на помощь клиентам в создании их продуктов. Мы устраивали онлайн-опросы. Мы исследовали потребности клиентов в режиме деловых бесед, вовлекая в этот процесс своих сотрудников и сотрудников клиентских компаний. Мы спрашивали: «Вы хотите выделиться?» Они отвечали утвердительно. Дальше мы задавали вопрос: «А что для этого надо сделать?» Ответы клиентов мы фиксировали, находили общую канву, смотрели, как это можно реализовать. Ведь в работе с заказчиком сама ткань выступает в качестве «тележки», а все остальное: помощь в выборе ткани, помощь в налаживании производства, помощь в реализации готовой продукции нашего заказчика – отдельные бизнес-процессы, которые надо отладить. То есть нужно насыпать эти формы работы в «тележку» – определенную модель ткани.

– Как сотрудники реагировали на такие изменения?

– Одним из важных процессов внутри компании стало обучение собственного персонала. Мы хотели, чтобы наши сотрудники выступали как эксперты. И сейчас эта позиция помогает нам в продвижении продукции. Например, у нас есть Мария – если она заявляет заказчику на переговорах, что данная ткань будет смотреться в изделии именно таким образом, то ей все верят, поскольку знают: она дает толковые советы. И неважно, что должность Марии называется «менеджер по продажам». По сути, для клиента она выполняет роль продакт-менеджера, который помогает сделать оптимальный выбор при закупке товара. Такой уровень персонала – результат нашей внутренней работы.

Сейчас мы оплачиваем посещения выставок нашими сотрудниками. Я имею в виду международные статусные выставки в Италии, во Франции. Эти вложения помогают работникам поддерживать высокий экспертный уровень.

– Как бы вы оценили по 10-балльной системе уровни качества, цены и сервиса, которые были в начале вашего пути (в 2005 году) и которые есть сейчас?

– Качество и уникальность продукта вначале можно было оценить на 4–5 баллов. Сейчас – на все 9 баллов. По сервису: сначала – 4–5 баллов, сейчас – 7 баллов. По цене: и тогда и сейчас – 3–4 балла (рис. 1.3). У нас высокие цены, и в настоящее время мы являемся самой дорогой компанией в отрасли. Но наши клиенты понимают, за что платят. Например, если речь идет о новом принте для детской одежды, то такую модель ткани можно взять только у нас. И все об этом знают. Через полгода появятся копии, но у наших заказчиков есть преимущества: эти полгода они будут продавать передовой товар.

Рис. 1.3. Изменение качества продукта компании ЮНСЕН за семь лет