Мойзес Наим - Конец власти. От залов заседаний до полей сражений, от церкви до государства. Почему управлять сегодня нужно иначе

Перемены, коснувшиеся главных товарных инноваций, носят поистине революционный характер. Многие годы большие компании во всех областях, от фармацевтики до автомобилестроения, от производства химикатов до сборки компьютеров, занимались собственными исследованиями и разработками в тщательно охраняемых и щедро финансируемых подразделениях, что составляло предмет особой гордости и престижа компаний. Однако с 1980-х годов такие компании, как Cisco и Genzyme, стали получать известность даже несмотря на то, что в самих компаниях не было исследовательского и конструкторского отделов. Настала “эра открытых инноваций”, как назвал ее теоретик бизнеса Генри Чесбро {283} 283 Chesbrough, H. “The Era of Open Innovation”, MIT Sloan Management Review , 15 апреля 2003 г. . Как утверждает Чесбро, в некоторых отраслях открытые инновации всегда были нормой (например, тот же Голливуд). А сегодня к голливудской модели, поправ мудрость бывалых титанов, приближаются производители химической продукции, телефонов, авиалайнеров. И новые, сильные в своих отраслях игроки типа Acer и HTC рождались в отдаленных инновационных мастерских, чьих названий вы никогда не встретите на их продуктах, в отличие от брендов, произведенных конкурирующими компаниями полного цикла {284} 284 Stanko, M., et al. “Outsourcing Innovation”, MIT Sloan Management Review, 30 ноября 2009 г.; Quinn, J. “Outsourcing Innovation: The New Engine of Growth”, MIT Sloan Management Review, 15 июля 2000 г. .

Все вполне объяснимо. “Мы разбираемся в продуктах этой категории чуть больше, чем наши клиенты”, – заявил в интервью Businessweek президент тайваньского производителя смартфонов HTC {285} 285 “Outsourcing Innovation”, Businessweek, 21 марта 2005 г. . И этому примеру вот-вот последуют другие, пока еще малоизвестные, компании. В фармацевтике аутсорсинг при изготовлении лекарств – общепринятая практика, но их изобретение – это тайна. С другой стороны, с 2001 года рынок лекарств, изобретаемых на стороне, рос быстрее, чем рынок “родных” препаратов; объем его возрос с 2 миллиардов долларов в 2003 году до 5,4 миллиарда в 2007-м, а по экспертным оценкам сегодня темпы его роста равны 16 % в год {286} 286 “Outsourcing Drug Discovery Market Experiencing Continued Growth, Says New Report”, M2 Presswire, 4 июля 2008 г. .

Все это не предвещает ничего хорошего большим компаниям. Как утверждает в своей нашумевшей книге “Дилемма новатора” теоретик бизнеса Клейтон Кристенсен, даже самые лучшие из крупных компаний действуют с помощью набора процедур, дающих возможность неплохо использовать “поддерживающие технологии” (новые технологии, позволяющие улучшить существующий продукт), но совершенно бесполезных для выявления и обращения себе на пользу “прорывных технологий” (новых технологий, которые обычно возникают на окраинах существующего рынка, но со временем способны его изменить). В качестве классических прорывных технологий Кристенсен называет мобильную телефонную связь, микротурбины, ангиопластику, PlayStation, дистанционное обучение, интернет-протоколы, онлайн-торговлю и уход за больными на дому. Новые технологические разработки поначалу неэкономичны (если сравнивать их со стандартными процессами), но в итоге именно они загоняют в тупик гигантов бизнеса, всегда считавшихся бесспорными лидерами в своих сферах, после чего – либо медленная смерть, либо крушение бывших кумиров, как это уже было с той же DEC или Sears Roebuck {287} 287 Christensen, C. The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, с. xi. .

Размер компании и алгоритмы работы, объясняет Кристенсен, в этих случаях очень существенны. Например, потребность крупных корпораций анализировать возможности рынка в соответствии с устоявшимися показателями не дала им увидеть очертания новых рынков, зарождающихся и развивающихся вокруг новейших технологий. Более низкие краткосрочные прибыли от этих рынков противоречили культуре максимизации квартальных цен на акции. И с каждой новой волной инноваций эта дилемма снова и снова встает в полный рост: по мере того как богатеют и растут компании, первыми начавшие эксплуатировать революционные технологии, “им все труднее и труднее выходить на новые малые рынки, которые в будущем непременно расширятся” {288} 288 Там же, с. 233. .

Кристенсен предлагает принципы поведения для бизнес-лидеров, которые могут помочь разрешить дилемму новатора. Но несмотря на то, что средства на исследовательские и проектные работы курсируют свободней и находят больше точек приложения, а производственные предприятия, дефицитные ресурсы, коммуникации, маркетинг требуют все меньше прямых инвестиций, острота дилеммы не снижается, если не сказать растет.