Мойзес Наим - Конец власти. От залов заседаний до полей сражений, от церкви до государства. Почему управлять сегодня нужно иначе

Да, разумеется, некоторые отрасли экономики по-прежнему не обходятся без дорогостоящих операций, таких как бурение нефтяных скважин или строительство авиалайнеров. И целый ряд компаний по-прежнему имеет громадное преимущество в виде доступа к желаемым активам: так, российский горно-металлургический гигант “Норникель” контролирует 30 % мировых разведанных запасов никеля и 45 % платины в Сибири. Но даже в этих отраслях мы наблюдаем возрастающую роль неосязаемых активов. Лоренсо Самбрано, президент CEMEX – мексиканского производителя цемента, ворвавшегося в ряды флагманов отрасли и ставшего глобальным игроком, поведал мне, что “управление знаниями” было решающим базовым фактором, за счет которого компания, поднявшись на международный уровень, смогла соперничать с более крупными и более авторитетными конкурентами. Управление знаниями, “информационные системы, модели предприятий и прочие «нематериальные активы», имеющие большее отношение к знаниям, нежели к цементу”, и определяют успех компании, говорит Самбрано {269} 269 Интервью Лоренсо Самбрано, Монтеррей, Мексика, 2011 г. . Мексиканская CEMEX –еще один пример нового, не чуждого инноваций игрока из страны, не плодящей компаний мирового масштаба, которому удалось сотрясти традиционную структуру власти в старой и чрезвычайно “густонаселенной” отрасли.

Масштаб и совмещение

Логика положительного эффекта масштаба долгое время была аксиомой в мире современных корпораций: чем крупнее производственные мощности, тем меньше расходы на единицу произведенной продукции и тем сложнее мелким конкурентам достигнуть такой структуры издержек и цен, как у больших компаний отрасли.

Той же логикой руководствуются и те, кто возлагает большие надежды на экономию от совмещения, когда навыки и ключевые умения, добытые в одной отрасли, переносятся в другую, где и становятся конкурентными преимуществами в борьбе с новыми соперниками, как имеющимися, так и потенциальными.

Пример – компания PepsiCo, владеющая брендом Gatorade и применившая к нему свои маркетинговые приемы, благодаря чему “спортивный” напиток Gatorade стал одним из основных источников ее дохода.

Организационно логика масштаба и совмещения привела к сохранению в рамках компании определенного количества административных и опорных функций; доверить их кому-либо другому означало бы поставить под угрозу эффективность, точность или соблюдение профессиональных тайн.

Сегодня еще существуют крупные отрасли, в которых необратимый характер потерь и ряд других факторов ведут к появлению больших компаний, склонных к жесткому централизованному управлению. (Возьмите в качестве примера ядерную энергетику с ее передовыми технологиями, вопросами защищенности и безопасности, с первоначальными расходами на то, чтобы выполнить все условия.) Но это все же исключения. Многие из историй об успешном бизнесе приходят к нам не только из тех отраслей, где экономия масштаба менее ощутима, но и из компаний, которые полностью отвергли эту аксиому.

Как следствие, принципы экономии масштаба, совмещения и корпоративной организации нарушаются самыми разными способами, к выгоде еретиков от бизнеса. Рассмотрим это на примере мелкосерийного производства товаров ширпотреба. Испанский производитель одежды компания Zara, которая начинала с кустарного производства по пошиву купальных халатов и только в 1988 году вышла за пределы Испании, в 2007 году по объемам продаж обогнала американского гиганта The Gap. К 2012 году, в разгар глобального экономического спада, Zara по объемам продаж (немногим менее 18 миллиардов долларов) почти на 25 % обошла The Gap. Чуть ранее был посрамлен и европейский конкурент Zara – компания Н&М {270} 270 См. годовые отчеты The Gap Inc. и Inditex с 2007 по 2011 г. . Работающая в универсальном потребительском сегменте индустрии моды Zara (флагманский бренд холдинговой компании Inditex, созданной основателем Zara) больше известна производством мелких партий одежды, чем размещением крупных заказов у других исполнителей (что характерно для компаний-конкурентов). Кроме того, свою стратегию продаж она выстраивает с учетом многочисленных торговых точек, принадлежащих ей за рубежом (в ее владении – более 5500 магазинов в более чем 80 странах) {271} 271 Данные взяты с корпоративного сайта Zara: http://www.inditex.com/en/who_we_are/timeline . . Zara нужно всего лишь две недели на то, чтобы смоделировать новый продукт, произвести его и разослать по магазинам, тогда как средний показатель по отрасли – шесть месяцев. Более того, Zara каждый год запускает в производство порядка десяти тысяч новых моделей одежды {272} 272 “Zara: Taking the Lead in Fast-Fashion”, Businessweek, 4 апреля 2006 г. . И получается (по крайней мере, в случае Zara), что преимущество оперативности (чуткость к изменениям потребительских вкусов и немедленное реагирование на них) дает производителю гораздо больший выигрыш, чем гигантские партии товаров широкого потребления {273} 273 “Retail: Zara Bridges Gap to Become World’s Biggest Fashion Retailer”, Guardian, 11 августа 2008 г. . А ведь Zara – всего лишь одна из целого сонма компаний, успех которых кроется скорее в оперативности, чем в размере, что нередко в таких отраслях, где когда-то решающим фактором успеха был именно большой масштаб.